沃尔玛在中国的问题与对策.doc

一、沃尔玛营销管理中出现的问题 （一）在中国扩大规模的计划受阻 由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7 针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。而更值得关注的是，自 （二）原有的配货中心模式得不到实施 沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。 （三）对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏 在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价， 而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指. （四）营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥 沃尔玛的电子信息系统是美国最大的民用系统，POS机（销售时点数据系统）、EDI（电子数据交换系统）、RFID（射频标识技术）等曾经备受业界推崇。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，使全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。“打铁还需自身硬”，国内的网络信化环境与美国有很大差距，国内大多数供应商的信息系统与沃尔玛相比更是望尘莫及。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货出现问题。 （五）供应链管理影响低成本战略的实施 沃尔玛一直秉持的直接从厂家进以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。 （六）消费水平、消费习惯与发达国家不同 我国自改革开放以来，人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。美国的沃尔玛大多选址城郊，因为那里的建店费用相对低廉；美国的沃尔玛是平民店，主要面对的客户群是中、低收入者，沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民以及对价格的极度敏感的消费者忠诚于沃尔玛；美国人喜欢大宗购物，基本每周驱车购物，一次购买齐一周的生活必需品。而沃尔玛在中国大都建在繁华城市，其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词，而且又拥有全球一贯的物美价