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Company Logo 6.2 基本竞争战略分析 成本领先战略 目 录 6.2.1 差异化战略 6.2.2 集中化战略 6.2.3 最优成本供应商战略 6.2.4 战略钟 6.2.5 控制成本驱动因素 重构企业价值链 6.2.1 成本领先战略 成本优势的获取途径： 成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。 组织政策 规模经济 相互联系 时机选择 垂直一体化 学习曲线 投入成本 生产能力利用 固定成本的分摊 专业化 价值链联系 社会因素 成本驱动因素 成本优势选择的条件 Logo 1 2 3 4 5 多数顾客以相同的方式使用产品，对该种产品具有巨大的共同需求。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而顾客将会特别倾向于购买价格最优惠的产品。 购买者具有很大的讨价还价能力。 低成本的优势和缺陷 优势： 1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 2.处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权。可以抵御购买商讨价还价的能力。 3.处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境 4.形成进入壁垒 5.低成本企业比其他企业处于更有利的地位 低成本的优势和缺陷 缺陷： 1.能使过去的经验和资料变成无效资源 2.后来人通过模仿可以有更高的起点，更低的成本竞争，后来居上 3.丧失了预见产品的市场变化的能力 4.受通货膨胀影响，成本提高，失去价格优势 5.投资较大 6.技术变革，企业投资丧失优势，给竞争对手以更低成本进入的机会 7.忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣 8.退出障碍大 案例： 格兰仕成本管理 格兰仕有限公司是以1996年微波炉价格战一举成名，此后发动了一系列连续大幅度的降价行动，为自己赢得了70% 的市场份额。大幅度降价是以大幅度成本下降为基础的。格兰仕成本管理已经发展成一系列关于低成本制造的互补知识和能力 的结合体，并与企业的总体成本领先战略和物美价廉核心价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不来，拆不散，溜不走”的核心竞争力。格兰仕成本管理有三条。 超越规模经济 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家 案例： 格兰仕成本管理（续） 电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 据市场相关人士分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 战术 精益求精 的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行“八大成本管理”，包括采购成本，技术成本，质量成本，消耗成本，能源成本，管理成本，资金成本和工资成本。在这八方面，格兰仕都进精益求精。 案例： 格兰仕成本管理（续） 从实际执行的效果，格兰仕的采购成本一经连续五年保持较上年降低10%以上。另外格兰仕善于制造轰动效应，不停地搅动市场，而且与媒体保持良好的关系，真正实现“小投入，大回报”的成本领先。格兰仕前几年的广告费用仅为1000多万元，而家电行业一些销售额与格兰仕旗鼓相当的企业都投入了几个亿。 伦理 为了降低成本，大多数企业会采取盘剥供应商，克扣员工工资等手段，但是个来是对于自己的利益相关体拒不采取这些短视做法。为了降低成本，格兰仕更重视建立持久，可靠的利益共同体