第11-1章采购成本控制.ppt

2.其二、企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等； 　 　3.其三、最好是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。 企业降低采购成本的传统方法 1、设计优化法 　　所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本。 　 2、成本核算法 　　所谓成本核算法，就是通过一些科学的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件的价格的合理性。 　 3、类比降价法 　　所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。 　 4、招标竞价法 　　所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。 　　招标竞价法目前已经得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标的方式也越来越多的被企业采用。 5、规模效应法 　　所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本的方法。 6、国产化降价法 　　所谓国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产，提供从而实现降价的方法。 案例：上海电机厂控制原材料的采购成本措施 中小企业控制采购成本方法 一、集中采购 　　——采购规模优势更大化 　　“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 　　集中采购的优势在家电行业最为明显。 　　然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门就能够完成。 　 以海尔集团为例，电缆是海尔众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 二、联合采购 　　利用行业协会公共平台联合抵御风险 　　　集中采购基本上是一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 　 某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链的说话权，大企业拼命压迫小企业降低价格是采购的普通现象。” 　　只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。但中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。 中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 三、第三方采购中国企业尚未接受 　　顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 但采购发包双方的信任也很难建立。 在中国企业里大多存在合作上的信任危机，所以此策略在中国并不适合。 四、全球一家，增加企业的底气 　　受原材料涨价的威胁，能实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 　　去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。而当时日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 　 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%. 五、提高产品附加值解决问题还需从长计议 　　当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。倒不如在产品那一端做做文章，如创新款式、结构或功能等，想办法使你的产品个性化，不具有可比性，从而提高性价比。 通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比