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以价值创造为目标 以技术创新为手段持续推进神华黄骅港管理创新-企业管理论文 以价值创造为目标 以技术创新为手段持续推进神华黄骅港管理创新 谢友泉 摘 要：随着智能制造、信息技术和新能源等技术的重大突破，以智能化、信息化和低碳化为主要特征的第三次工业革命悄然而至。长期来看，智能制造或智能生产替代用工将成为趋势。事实上，国外先进港口正在逐步应用各类先进技术，实现港口生产运营的全面感知、互联互通、智能处理、远程管控和集中高效。这一变革必将对我国港口未来的发展产生深刻的影响。 中图分类号：F273 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0020-03 神华黄骅港是我国“西煤东运”第二大通道的主要煤炭下水港，随着世界首例亿吨级筒仓群工艺煤炭码头工程的全面竣工，港口实际吞吐能力已突破2 亿吨。近年来，神华黄骅港紧紧依靠技术创新与管理创新这“两只手”，不断推动企业管理提升和价值创造。与2010 年相比，2014 年港口吞吐能力实现翻一番；利润总额增长369%，达到12 亿元；净资产收益率增长187%，达到11%；人均效率增长20%，达到16.3 万吨/ 人；人均利润增长253%，达到130 万元。 2014 年神华集团高层提出了“技术领先、管理先进，价值创造、创新驱动，打造国际知名的清洁能源供应商”的重大战略部署。在这一发展战略指导下，神华黄骅港提出要抓住第三次工业革命的契机，以价值创造为目标，以技术创新为手段，持续推进企业的管理创新，努力建设“绿色、智慧、国际一流”港口。 一、开展企业管理创新的总体思路 管理创新其实质是通过对资源进行有效配置和利用，以达成既定目标的动态创造性过程。复旦大学管理学教授芮明杰认为，管理创新可以总结为包括以下五个方面：一是提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可行就是一种管理创新；二是设计一个新的组织机构并使之有效运作；三是提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更好地激励员工；四是设计一种新的管理模式；五是进行一项制度创新。 神华黄骅港是典型的流程型企业，公司价值链主要围绕煤炭的卸车、堆料、取料、流程优化、装船及船舶调度等环节展开（如图1）。由于上游煤炭调入、下游船舶出港以及港区煤炭质量数量均由神华集团授权其他单位管控，黄骅港通过管理创新提高价值创造能力的关键在于提升港口内部运作效率。 通过与澳大利亚纽卡斯尔港开展管理对标活动，并结合自身的业务定位、职能范围和运营特点，神华黄骅港提出了以提升运营效率和作业风险管控为目标，以技术创新为支撑，持续开展管理创新的总体路线图（图2），即：通过管控模式变革启动管理创新，依托技术创新推动管理创新，最后实施管控模式的再创新。 二、从生产管控模式变革入手启动企业管理创新 生产关系必须适应生产力发展的需要。2012年神华黄骅港从生产管控模式变革入手启动了企业的管理创新工作，在全港全面推行了“纵向一体化、横向专业化”的矩阵式管理模式。 “纵向一体化”是将原来以堆场为分界点的装船部和卸车部整合为一个部门，全面负责从翻车到装船的完整流程作业，中控室也由生产指挥中心调整至一线各生产部门。整合后，一是生产组织、卸车生产、装船作业成为一个有机整体，资源配置更加合理，可以充分发挥翻、堆、取、装、控作业一体化的协同效应；二是可以做到区域属地管理界限清晰、责任明确，辅之更为公平的考核激励机制的制定与实施，有利于进一步提升生产效率；三是可以增强操控岗位人员的通用性。改革前，堆料机司机、取料机司机、装船机司机等不同岗位劳动强度差别较大，现有薪酬体系不能完全平衡此类问题，增加了管理难度。由于隶属不同部门，跨部门实现岗位轮换难度大。改革后，各类大机操控员同属一个部门管理，为实施轮岗制提供了便利条件。由于操控司机可按一岗多能模式进行培养，还可有效减少替班人员数量。 “横向专业化”是将原分属于装船部和卸车部的技术人员与原设备部人员整合，分别成立技术设备部和设备维修保障中心。前者负责强化管理、制定标准、组织技术创新与计划采购等工作，后者负责对全港设备实施专业化维护。整合后，一是可以实现资源共享，人力资源效率得到明显提升。设备集中管理，10台设备同时发生两个以上突发事故的概率要明显小于5台设备发生一个以上突发事故的概率。通过合理安排日常检修，设备维护人员工作效率可以更高；二是有利于提高设备维护管理水平。技术人员整合、设备管理工作集中后，设备维护管理信息可以得到系统完整的存储整理，才有可能开展大样本数据分析和知识管理工作。同时，设备的分类分级基础工作有了长足进展，出