家乐福物流配送模式现状.ppt

家乐福的物流解决模式 家乐福配送模式 家乐福配送模式 2、便于逆向物流 商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。 如零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接 触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式， 逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。 家乐福的选址决定配送 家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此产生能迅速适应市场变化的本土化经营方式。但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题就是商品结构的同质化。目前，国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此，中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％～30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。形成这种供应商配送的方案，关键在于家乐福的选址。家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有：首先是送货快速方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，这可将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则。 家乐福的物流配送的现状 家乐福的物流配送的现状 2、期待分权制衡 2010年1月15日，家乐福全球发布了2009年第四季度业绩报告，第四季度销售额为260亿欧元，微升1%，此外，其2009年全年营收960亿欧元，同比下降1.4%。不过，家乐福在中国的业绩独好，第四季度同店销售额增长3.1%，全年增长1.8%。2008年家乐福中国销售额为338亿元人民币。以至于家乐福宣布2010年将继续保持往年的平均增长拓店速度——年增20家-25家新店，以确保100亿美元的投资计划运转无虞。不过，作为实现利润的盈利支持，是商品毛利与后台毛利相结合的经营方式。新品引进、DM谈判等工作已由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等就得都由各门店独立操作，这种采购权与经营权分离，无疑给门店在管理上带来很大的不确定性。否则，门店的扩张会反过来成为“压垮骆驼的最后一根稻草”。所以这是家乐福管理架构前后两套政策的分界点。 家乐福的物流配送的现状 从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购收权至新搭建的中游管理层:由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来，既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。 　　实际上，这个尝试性的改动直指家乐福的软肋。因为家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上逼近沃尔玛，但在同质化竞争下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。而门店扩张和自有品牌战略，也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。 家乐福的物流配送的现状 家乐福的物流配送的现状 物流配送的“后门” 　 毋庸讳言，作为一个超大规模的零售企业不断扩大规模，家乐福通过快速开店、占领市场并提升整体营业额，从而降低整个商品采购成本。这是无可厚非的。但是当企业做到一定规模后，其自身运营管理能力成为了持续发展的瓶颈，侧面说明它的竞争核心也必将从规模竞争转向运营竞争，但运营能力的提升并不容易，这需要从运营管理模式、流程设计、管理风格细化，以及人才培养和储备等诸多方面进行深入和彻底的变革。 　从这点而言，已经在中国市场摸爬滚打十多年的家乐福，必须迅速建立适应本土企业的有效运营管理模式、管理流程，开发出具有本土适应性的管理方法和工具，充分体现既有的区域优势，从而彻底改观日常沿袭的一些运营误区，真正建立起现代零售运营管理的能力。 　 家乐福采用供应商直供的模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。采用这种模式的好处： 1、送货快速、方便 由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批