XX公司组织变革实施方案.pptVIP

建管事业部 业务区事业部 技术事业部 财务管理部 项目承建 项目施工 施工外部环境问题 物资采购 施工现场技术问题 技术服务 综合协调 反馈 协助解决 反馈 协助解决 物资采购子流程 综合协调完成 工艺技术解决 建设项目阶段工程完毕 支付进度款 项目建设完工 造价预算 财务决算 工程外部验收协调 参与 参与 通知帐款划拨 项目验收决算 项目验收通过 交付验收运营 BOT项目运行流程 （2/3） 土建验收 环保验收 建设项目招标 中标 注：项目建设前期费用按照双方约定的合同履行 建管事业部 交付验收 技术事业部 项目试运行 技术服务 建设服务 否 建设反馈 否 工艺反馈 协助解决 协助解决 验收是否通过 监察审计部 工作流程职责监督 财务管理部 项目接管 是 确认接管通知 通知内部交易付款 内部帐户拨款 转帐支付 转帐支付 施工建设费 技术设计费 注：项目验收接管后内部结算费用按照双方约定的合同履行 业务区事业部 BOT项目运行流程 （3/3） 附一：发外协作子流程 相关业务单位 业务内部委托 其他业务单位 财务管理部 投融资部 分管副总 否 书面拒绝 是 是否接受委托 格式要约： 质量、周期、价格及分成比例 交易执行 书面描述拒绝的原因 发外协作申请 质量/周期/价格/分成比例评审 内部可调节否 是 组织内部调节解决问题 发外协作审批 否 上报审核 监察审计部 组织相关单位供应商评选 相关业务过程监控 实施发外协作交易 注：内部交易执行过程中，委托方在过程检验中发现被委托方未能按要求进行，可直接提出发外协作申请 附二：造价预算审核子流程 相关业务单位 造价预算异议 书面申请造价预算审核 投融资部 接受审核申请 相关资料索取 业务区事业部 技术事业部 相关资料提供 分析评价 是否合理 调整预算 否 交易执行 组织内部调节协商 是 书面反馈 可否调节 是 发外协作 否 交易执行 附三：物资采购子流程 建管事业部 采购需求 组织招标 供应商评定 采购合同评审 技术事业部 业务区事业部 是否需要支持 工艺技术及运行参数支持 是 否 总裁办公室 合同评审协助 是否需要支持 是 否 采购实施 协助完成 协助完成 监察审计部 集团总部 合同审核 超出事业部权限金额 OK NO 设备物资调试安装 转帐支付 确认采购完成 建设项目阶段工程完毕 采购协助验收 工程 项目过程审计 各业务单位 附四：各业务单位主营业务自主拓展 外部客户 专项需求 明确业务 市场拓展 参与投标 是否中标 业务终止 否 业务开展 是 是否需要协助 否 业务完成 交付验收 财务管理部 其他业务单位 业务协助 是 款到查收 支付业务款 业务收益 转帐支付 业务协助收益 通知财务转帐 注：明确业务为集团下辖各事业部所能开展的各业务类型 TOT项目运行流程 各业务区事业部 市场机会 完成概算 TOT项目 投融资部 财务及技术 经济分析评审 是否通过 放弃 否 执行委员会 讨论审核 是 是否通过 否 商业谈判标书编制 参与投标 是 是否中标 否 总裁办公室 合同审核修改 是 签订合同 人力资源部 财务管理部 人员安置方案 财务支持方案 运营项目接管 合同签定后由行政办公室将相关信息抄送给执行委员会和相关单位 技术事业部 技术设计 工艺确定 标书制作 委托 4.3 变革风险分析 相关风险 主要对策 成功因素 人事风险 公开竞聘，起点公平，破除人际关系等不利因素影响 薪酬激励、责任权限等配套措施陆续出台，建立系统的运作平台 决策正确、员工认可及领导信任 财务风险 规范管理有利于财务风险降低，没有明显财务成本上升 财务监控明显强化，有利于保护投资人利益 人员素质提高 项目风险 让技术更贴近一线市场，更便于项目的获取 价值链各环节的公平竞争，用市场进行检验，避免主观失误 人员素质提高 责任风险 各部门职责分工明确，便于责任认定和激励奖惩 公平对待 成本风险 体系运作有效整合，成本空间逐渐压缩 企业内部市场运作，形成全员成本管理 公司协调需要强化 游戏规则双方认可 决策风险 职能部门辅助支持功能逐渐强化，有助减少决策风险 权限划分清晰明确，避免盲动失误 职能部门尽心尽责 各类变革风险在可控范围之内 中高层要角色转换以适应新的机制 Ya抣l fired! 教父 / 家长 教练 / 导师 / 协调者 成功的职业经理 “传声筒” / 简单的执行者 高层领导需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策，到协调各职能部门之间的协调运作 从业务专家到具备领导艺术的管理专家 中层干部需要进行的角色转换 从被动接受公司高层的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的部门工作，并推动公司