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贸易型企业转型的影响探索 　　本文作者周任千工作单位厦门国贸集团股份有限公司现代意义的供应链是以消费者为核心和起点，将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的链式结构，各环节由商流、物流、信息流和资金流建立起紧密但形式各异的联系，体现高效与协调。 　　围绕上述相关核心企业，以最低的成本和最好的服务水平实现供应链从采购开始到制成产成品再到满足最终顾客需求的有效运作。 　　供应链管理的核心思想是系统思维观和流思维观，对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理必须像小河流水般顺畅。 　　本质上，供应链管理整合了企业内部与企业之间的供应与需求管理[1]。 　　其精髓在于，供应链的整合已经不再是原始的单个企业之间交易契约型关系，关键节点落在了战略联盟的高度协同。 　　供应链管理运营商与产业链上的其它生产、销售、消费企业，形成伙伴型合作关系。 　　这种运营模式，便是贸易企业转型后要达到的目标。 　　供应链管理的有效组织与传统买卖的最大区别在于，随着价值链的延伸，它的获利形式已发生很大变化，它不再局限于某一产品，而是某一行业整体或行业以外的东西，追求的不是每一节点的获利，而是整体的价值体现。 　　2010年，我国社会物流总额约达125万亿元，每1个单位的大约需要32个单位的物流量来支撑[2]，降低这一成本的潜力巨大。 　　而供应链管理作为物流行业的高端服务，不仅显著降低了物流环节成本，还以多项增值服务来提升整条供应链的绩效，并从中分享了整体利润。 　　企业转型面临的主要问题较大规模的贸易型企业一般都有基本的物流业务作为支撑，诸如运输、配送和仓储等。 　　较大规模的传统贸易型企业在转型供应链管理运营商这个方向上，具有三大天然优势一是具备规模化效应，有一定的客户资源基础，这就形成了市场基础；二是具备专业化的运营能力，对经营行业有较丰富的经验积累，具备较强的研判能力和风险规避水平；三是发展到一定阶段，管理能力和资金实力的提升，产生了业务扩张的需求。 　　但既然求变，那么该类企业在转型的过程中，同样面临需要克服的困难。 　　在整合供应链的过程中，主要会遇到几个需要解决的核心问题首先，局限于自身经营的贸易品种产业链条，难于吸引外部新客户。 　　传统的贸易型企业在发展的过程中，积累了宝贵的客户资源，经过大浪淘沙的筛选，形成较为稳定的客户群，同时致力于扩大传统的主营贸易品种，但在发展的同时由于缺少开拓，在转型过程中，便难以迅速的形成新的客户资源，这成为转型的障碍。 　　其次，既要扩大网络布局，又受限于资金实力，在轻资产运营和重资产运营之间难以协调。 　　再次，人才短板问题在整合过程中不可避免。 　　企业的转型必然需要有新的思维模式运作，企业的发展与人才的贡献息息相关，在传统贸易模式下的公司人员组成，思想较为固化，企业的转型能否顺利的实现，人才的作用不可忽视，而这是传统贸易型企业所欠缺的。 　　建立供应链管理体系的有效途径针对前文所提到的传统贸易型企业的发展障碍和瓶颈，均需要寻找相应的解决途径，而首要明确的是，不同于一般物流企业的转型，贸易型企业应当先从深度入手取得突破，再进行广度的扩张。 　　也就是先从经营品种的上下游供应链整合开始建立体系，再逐步扩张到其它类型客户的供应链整合。 　　具体到实际的转型过程，需内外结合，合理组织，打破发展瓶颈。 　　建立信息化平台，解决供应链企业间信息交互问题以国内上市的供应链管理运营商怡亚通为例，其信息管理系统分为内联网与外联网两部分，内联网主要是联系集团内部各个事业部、子公司等，实现订单、信息的实时沟通，提高营运效率；外联网则实现公司与外部客户的联系，为上下游提供信息传递，简化订单在供应链上的传递时间[3]。 　　通过平台的建立，能够及时应对变化的市场需求，缩短响应市场的时间，提高服务速度。 　　信息化平台是解决供应链条节点多而散的关键所在，也是降低和控制交易成本的必要条件。 　　基于这个平台，贸易型企业可以将已有的上下游客户信息融合，并据此迅速做出响应，取得1+1＞2的效果。 　　转变价值导向，以客户需求为第一优先。 　　传统的贸易企业利润来源于贸易品种的买卖价差，因此在与上下游企业交易时常是以对手的身份进行议价。 　　而要做供应链整合运营商，在这个价值导向上要作出转变，即将客户的价值置于企业价值之上。 　　供应链一体化可以认为是服务于上下游产业链客户的整体技术体系，为客户群建立起供应链上的无缝连接，帮助客户实现产购销渠道无障碍，减少他们的业务管理成本。 　　通过将供应链的价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以客户为中心，提高客户价值实现的效率和质量，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的关系。 　　完善人才机制，突破