CASE3中国雅芳的商流物流分离.DOCVIP

案例1 雅芳—中国公司的商流物流分离 中国雅芳在经历了10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001 年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003 年雅芳的营运成本比2002 年初降低了2 个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10 天降低为2-3 天。这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。 雅芳简介：雅芳是全美500 强企业之一，已有110 多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有75 个分公司，拥有5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000 个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002 年雅芳中国的销售额是12 亿元，2003 年24 亿元。 商流物流分离前的运作方式 2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75 个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75 个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额的增长，这种