绩效管理及面谈培训讲座ppt.pptVIP

卓越的绩效管理;热身游戏vs知识学习：客户服务四阶段 探索客户需求 explore 提供建议方案 advice 立刻采取行动 action 确认客户满意 confirm;Nice Reminder 温馨提示 If you give more, you get more; 如果您给与多, 则得到多 If you involve more, you learn more; 如果您参与多, 则认识多 If you think more, you will gain more. 如果您思考多, 则收获多;学习的三个阶段;能力的三个层面;冰山素质模型;绩效是什么？;分组讨论：;绩 效 是 什 么;;如何管理绩效;如何管理绩效;案例分析1：“两张皮”现象;案例分析2：流于形式现象;案例分析3：考核“大棒”现象;对XX公司XX经理的访谈：;问：部门平时沟通多么？ 答：大家天天都忙，有时又飞来飞去，哪有时间沟通，偶而有那么一两次，不过是针对个别员工。 问：那您能说对他们的工作能很清楚？ 答：还可以吧！工作性质单一。 问：对于公司考核工作，您有什么好的建议？ 答：说心里话，建议公司废除考核，考核一点用都没有！ 问：为什么这样认为？ 答：一点都不增值！ ;问：你好，您平时有考核结果吗？ 答：听说有，但从来没有沟通过，不知道是哪一个等级。 问：公司有明确的绩效考核制度，你对于里面的内容是否了解？ 答：不是非常清楚，只是听几位同事提起过。 问：人力资源部没有给你们培训过？主管没有向你们传达过？ 答：没有！听主管讲考核结果是保密的，不允许大家乱打听。 问：部门平时沟通多么？ 答：几乎没有，大家自生自灭吧！ 问：部门的组织氛围怎样？ 答：怎么说呢，我感觉一滩死水，几个主要的骨干都走了，剩下的也都无精打采，说心里话，我都想走，只是很留恋这帮同事，对公司也有感情了。 问：平时也会找经理寻求工作支持，或一些非正式的沟通吗？ 答：领导比我们还忙，天天看不到人，工作有难算自己倒霉吧！ ;问：绩效考核制度推行约半年了，您认为绩效考核在公司推行的情况如何？ 答：还可以吧。 问：为了推行这个制度，你们做了哪些工作？ 答：我们这里只有两个人，还能做什么？ 问：难道只是人力资源部参与吗？没有建立一个推行小组，没有让所有中层管理者介入吗？ 答：没有，大??都认为这是人力资源部的职责范围。 问：高层领导也这样认为？ 答：不只高层，大家都认为这是人力资源部的事情，从制度的制定到考核表的设计，都是我们几个做出来的；推行吗，更是我们两个人努力的结果；效果吗，我们也无能为力！;绩效管理中常见的问题;解决的思路;绩效考核的目的——为什么要考核;绩效考核的目的;为人事决策提供依据;考核者分析;绩效计划 1.工作目标制定 2.关键绩效指标;（一）目标管理法 （二）行为定锚法（关键行为描述法） （三） 360 0 绩效评估 （四） 强制百分比分配法 （五）未来导向法…;; 案例讨论 ：员工的考核问题 又到了半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手 的问题。 李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您 对老吴的考绩不公平。 王领班：怎么会？我做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说 我处事不公？ 李经理：申诉书上说老吴本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起 工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对老吴有偏爱。 王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和老吴接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高， 工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注 意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这 一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？ 李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给老吴奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导 致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励老吴这样的行为。 王领班：您说怎么办呢？老吴一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不 影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。 李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了老吴这么一个人... 王领班：因小失大？如果我们不给老吴奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要 破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生 误