某银行管理咨询计划-调整组织结构资料.pptVIP

报告会议题 1. 资金成本管理改善潜力 2. 降本增效机会的简要回顾 3. 推行各项举措的障碍 4. x重庆分行降本增效试点方案 4.1 建立成本管理体系 4.2 建立再就业/培训中心 4.3 调整组织结构- 减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行 4.4 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员按排 4.5 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 4.6 进一步整合采购 5. 下一步工作 本举措在重庆全面推广后的最终成果描述 目前组织结构与未来可能的结构的不同 重庆分行目前的组织结构 可能的重庆分行未来组织结构 销售人员、客户经理与产品经理的分工 贷款销售人员、客户经理、产品经理与信贷中心的分工 申请贷款 询问有关贷款的信息 改造组织结构最大的阻力 目前人事部门的职能是一个与组织关系有关的问题。因此人事部门在用人方面具有较大的决定权 如果按照国际常规进行改变，将意味着一个较激烈变革 技术水平是否可以跟上组织结构的改变，并对新的组织结构进行支持，将是一个实施成败的关键因素 如何顺利平稳地进行人员分流是一个对实施组织机构改造成败的另一个关键因素 重庆分行未来组织结构的转型顺序 减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程 分析多余职能可以采用的工作流程 确定可以精简的可能性及潜力 – 头脑风暴问题举例 精简支行层面管理人员的初步设想(1) 可考虑精简的岗位 精简支行层面管理人员的初步设想(2) 可考虑精简的岗位 精简支行层面管理人员的初步设想(3) 可考虑精简的岗位 报表自动化分析 报表自动化分析可以采用的决策树 分行管理是否需要xx数据分析 精简后重庆分行的组织结构 减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程 新组织结构中各主要部门负责人的职责 销售渠道管理部 新组织结构中各主要部门负责人的职责 财务部 确定各个部门领导人后在分行可能有的组织结构改变 减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程 设计部门最终产品及工作职能举例 – 人事部门举例 设计并建立其它共享的服务性部门 确定各项工作所应处在的管理层面可以采用的决策树 此项工作是否必不可少的 完成建立共享服务部门后的组织结构 减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程 建立信贷中心所需主要工作 主要活动 信贷流程重新设计-国际先进银行信贷流程 确定哪些风险可以自动化决定，哪些需要专业人工做决策 复杂程度 (评分模型的准确程度) 可能的未来信贷流程 - 对中小企业的放贷流程 网点销售人员 减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程 建立坏帐回收中心所需主要工作 主要活动 建立信贷中心和坏帐回收中心后的组织结构 减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程 建立新的零售/对公业务管理部门 新部门与旧部门的主要区别 产品经理的总职责 产品管理的最佳模型与流程 销售渠道管理部门 建立新的零售业务部/对公业务部后的组织结构 减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程 建立销售渠道管理部门的工作流程 重新划分网点区域的分析方法 要点 美国银行区域经理管理经验 每个区域经理管理的网点数 未来区域经理的职能 区域经理职能 在未来的销售渠道中，客户经理将成为一个重要的岗位 – 网点中岗位举例 对银行 建立区域经理制后要进行必要的对外沟通 基本办法 做好与新闻媒体的沟通工作 发布会要点 建立新的销售渠道管理部后的组织结构 在试点中有待解决的设计问题 具体设计问题 报告会议题 1. 资金成本管理改善潜力 2. 降本增效机会的简要回顾 3. 推行各项举措的障碍 4. x重庆分行降本增效试点方案 4.1 建立成本管理体系 4.2 建立再就业/培训中心 4.3 调整组织结构 a. 减少中间管理层/精简管理支持人员 b. 撤并支行 4.4 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员按排 4.5 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务 4.6 进一步整合采购 5. 下一步工作 本举措在重庆全面推广后的最终成果描述 国外银行优化网点结构的短期举措–撤并网点 进一步优化网点结构的长期举措–整修并增设网点 银行零售渠道的发展趋势 适应性 x应首先从短期举措着手–撤并网点 筛选撤并网点的分析过程 筛选撤并网点流程 1. 收集网点资料 网点分布图举例 永川市网点分布图 根据顾客调查结果画出网点覆盖面 根据计算作利息收入，营运成本随网点数增加而变化的曲线，并估算利润最大所需的网点数 永川支行网点分布图 初选可被撤并储蓄所/分理处举例 永