《追求卓越》读后感.docVIP

《追求卓越》 在读《追求卓越》之前，我从没想过自己会如此认真的读一本关于管理的书。可事实上，我读了这本书的每一个字，并深以为它介绍的每项理论（或者说是经验）都是如此正确，以至于它虽然是一本80年代的书，在日新月异的时代里却历久不衰。 概述 概述 《追求卓越》的条理很清晰，概括起来有以下几大经典理论： 不能“硬”管理。 要重视，而不是驾驭员工。 要注重“软性”的东西，特别是文化。 勇于尝试，勇于失败。 接近顾客。 自主和创业精神。 以人为本。 组织单纯，人事精简。 下面我们来看看《追求卓越》是怎样对它们加以论述的。 不能 不能“硬管理” 与我们现在所学习的一致，管理的模式是被框死的。说到企业，条件反射的就是政策声明、新战略、计划、预算和组织图。现在，是改变做法的时候了！ 《追求卓越》的团队（以下将表述成“我们”）在1977年与企业界领导人物进行了深度访谈，这些人以组织设计的技术、经验和智慧闻名于世。他们对传统的方式也深感不安。他们担心一般结构性的解决方案，特别是当时走偏锋、复杂的矩阵形态有其限制，但是对于现有工具的效果却又感到怀疑；他们质疑，规模达几十亿美元的企业巨擘是否真能靠这些工具实现振兴、重新找到方向。 在这里，《追求卓越》告诉我们的是：员工的热诚绝对要比譬如“今天必须说服10个人买我们的产品”这样的绝对指标来的有用。我们称之为“以人为本”。所有的公司都会嘴上说说，真正做到的却寥寥可数。 被誉为“管理学之父”的泰勒发明了流水线，毫无疑问这是管理学史上甚至是人类历史上的重大突破。有一个说法是：那些从来没有为泰勒工作过的人们总是以有一天能为泰勒工作为荣，而那些曾经为他工作过的人们则将泰勒视为魔鬼。为什么会造成这种情况？因为没有体会过严格流水线操作的人看到的只是在当时泰勒提供的、可以被视为天文数字的工资，而那些真正“摩登时代”中的人们所感受到的，则是自己被当作了机器。 请看另一个例子。我们有一天到一家电器商店，想买一台可以设计程序的计算器。售货员对产品了如指掌，而且对我们非常有兴趣，充满热情。我们自然也觉得好奇。一问之下我们才发现，他不是这家店的员工，而是惠普科技的开发工程师，28岁，他在这儿是为了直接了解使用者对于惠普产品线的反映。我们先前就听过惠普对其“接近顾客”的程度极为自豪，刚进公司的MBA或是电子工程师，通常会被派去处理产品问世的前线工作。这位惠普工程师的热诚，绝对不亚于任何一个售货员。这说明了一个问题：卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品，以及迅速确实的服务质量。而那些不成功的企业怎样做呢？它们生产出大批量的产品，然后把它们一股脑儿交给销售人员，硬性规定他们每人必须卖出去多少却完全不关心市场反应，或是象征性的做一些市场调研（事实上，调研的全部内容就是把堆叠的足有两人高的问卷做完，至于做的方式就不得而知了）了事。 卓越企业的员工热爱他们的产品，就像那位惠普的工程师一样。所以，不要“硬管理”！ 要重视，而不是驾驭员工 要重视，而不是驾驭员工 不可否认的，每个人都想要自己出类拔萃。在成功的组织中，这种想法更为强烈。我们一再发现，企业只要让员工（工厂工人、业务助理、办公室职员）对自己的命运有些许控制权，就能激发他们强大的动力，死心塌地为公司效力。有个心理学的实验足供佐证。在这项实验中，受试者须解几道谜题和做校对的工作，但是周遭环境很嘈杂：有两个人在说西班牙文，有一个人在说亚美尼亚语，还有一台油印机运作的声音，以及计算器、打字机和街上的噪音。实验人员把受试者分成两组，一组只能照吩咐解谜题和做校对；另一组则可以按按钮把噪音关掉，这是一种控制的象征。可以控制噪音开关钮的受试者，答对谜题的数目是另一组受试者的5倍，校对所发生的错误也只有另一组的几分之一而已。最重要的是，“……可以控制噪音开关钮的那组受试者完全没有用到这个按钮，光是知道自己有这样的控制权，就足以造成明显的差异”。 这就是卓越企业的做法。它们给员工以自由，让他们感觉到自已是被信任的，从而工作效率得以提高。譬如，有家公司的业务经理掌管100名业务人员。某晚，他们租用新泽西梅多兰兹体育馆，下班之后，业务经理麾下的业务人员从场外鱼贯走入球场，看台上的计分板逐一打出每个人的名字，公司高级主管、其他部门的员工，还有亲朋好友都在场鼓掌叫好。 知道吗？这家公司就是IBM。通过这样的做法（其他平庸的公司通常认为这种做法太老套、虚浮），IBM不但激发人追求英雄气概（满足个人想归属于某个成功团体的欲望），还满足个人自我表达的需求（也就是出类拔萃）。我们都知道期待效应，IBM就把这项理论很好的运用到实际中去了。我认为，这样的做法能让人感到兴奋和快乐，而这两种情绪恰恰能够激发人的斗志和提高人的办事效率。这显然与“将人视为机器”的管理方式