建立培训体系.ppt

“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” ---松下幸之助 我们有哪些培养人才的方法 企业无法解决人才流失问题，但可以降低人才流失对企业的影响。 建立企业的人才培养体系 铁打的营盘流水的兵 岗位能力要求 高层 中层 基层 储备干部 新进员工 各岗位 …… 培养人才时我们要考虑的 成本 时间 便利 管理 控制 生产人才的方法 岗位胜任的课程体系 2007年美国企业应用E-learning情况 Ｅ－learning全景图 林德(中国)叉车有限公司 林德（中国）培训体系 E-Learning帮助林德叉车解决几个问题 人员分散,难集中 培训费用 培训效果(有了考核) 培训个性化(培训计划因人而异) 统一学习平台,统一课程,统一文化 …………… 衡量受训者反应 反应目标 ? 衡量受训者的学习程度 学习目标 ? 衡量受训者的行为 行为目标 ? 衡量组织的投资报酬率 结果目标 统一学习平台----有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。( E-learning帮公司建立统一的学习平台) 红宝丽集团股份公司(深圳中小板) 2004年开始使用网络培训 使用原因: 培训资源少,费用高 急需人才培养 如何实施: 全员培训 建立基于岗位胜任的课程体系 从火车提速看企业发展 具体实施E-Learning的经验分享 所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试。 所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中，作为今后的培训履历。 英语课程不计考核。 b、学习要求 具体实施E-Learning的经验分享 c、课程限定 新入职销售代表：设置8门必修课程及英语课程。（因该系统无法单独设置开放课程，故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置） 销售代表：设置16门必修课程及英语课程。 高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。 销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程 具体实施E-Learning的经验分享 d、奖惩措施 完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励。 每年12月底评选一名年度最佳学习之星，获得林德（中国）学院的外出培训学习奖励。评选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管理能力得到提升。 每年10月底举行ELN学习竞赛。 获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。 每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币50元。次季度仍未完成学习者再次捐款人民币50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习发展基金。 具体实施E-Learning的经验分享 2、必修课程设置 3年以上的销售员 1-3年以内的销售员 G03 《专业销售技巧》 G06 《成功销售的八种武器--大客户销售策略 》 G13 《电话销售技巧》 G10 《专业销售表达技巧 》 A15 《商务礼仪》 A07 《有效沟通技巧》 A24 《成功一定有方法》 A06 《时间管理 》 1年以内的新销售员 销售代表 管理能力 专业能力 个人素质 年限 对象 具体实施E-Learning的经验分享 3、内部课程共享 利用E-Learning空间上传PPT及视频形式内部课程 如产品知识、业务流程等 具体实施E-Learning的经验分享 4、监督管理 按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通报批评。 具体实施E-Learning的经验分享 2007年270个账户-销售队伍 2008年400个账户-销售队伍、售后服务队伍、销售支持队伍、主管 2009年将会扩展到800个账户-覆盖到分公司所有人员 唐纳?克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年） 培训效果评估与反馈 调动员工学习积极性：培训与晋升资格挂钩 高绩效标杆 培训与发展 检讨 考核认证 自主学习 资格标准 任职资格 培训与发展 评价推动 生涯牵引 达到升迁 资格标准 学习文化 (why) 只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化 统一学习平台 E-Learning 企业文化 外部课程 知识管理 内部课程 解决人才流失 对公司影响 培训理念、方法、工具 培训执行 培训考核 生产 人才 模具 基于岗位胜任 课程体系 S