战略管理案例——TCL文化与鹰的沉沦.doc

TCL文化与鹰的沉沦 TCL牵动着成千上万的投资者、员工、及合作者。2005年和2006年上半年的连续巨亏，使这个“明星”突然变成一个“大问号”。最近李东升著文《鹰的重生》，高调倡导企业文化变革，大力贯彻企业理念，以推动TCL的复兴。笔者赞同从企业文化开始着手（战略选择错误），但是认为李东升解决问题的方向错了。倡导对客户的责任、对股东的责任才是问题的根本，但是《鹰的重生》却没有涉及，反映出TCL企业文化的关键问题。 　　TCL长期以来形成的“投机”文化，是TCL巨亏、股东利益受到严重损失的核心。TCL“大而空”的核心理念，长期以来形成的以投机思维对待战略投资，是造成TCL危机的原因。长期投机导致的技术与人才问题是TCL的关键成长瓶颈。而TCL重新进入发展规定，需要李东升做更深层次的内省与自我改变。也就是说，如果不改变核心理念、战略投资、技术研发、人才培养、及李东升的领导风格这五个发展关键，TCL将跟着李东升一同沉沦。 　　虚妄的核心理念 　　核心理念就像鹰的大脑，决定鹰的行动，如果大脑受损，结果可想而知。如果我是投资分析员，解读TCL的核心理念后，我会将TCL评级定为“卖出”。因为，TCL的核心理念仅仅实空洞的豪言壮语及自相矛盾的管理逻辑，无法规范TCL的管理行为，导致TCL的巨亏。 　　使命的核心意义与TCL的利润来源问题。使命的本质是商业模型定位，表明企业的核心利润来源，其中包括企业采取什么样的方式，解决谁的什么问题，要达到什么效果和价值。因此，希望成功的组织都要对自己的使命进行明确的限定，明确自己的商业发展重点，强化可持续的利润来源。例如，沃尔玛“天天低价”、默克“治病救人”、迪斯尼“为人们带来快乐”、FedEx“隔夜速递”、Nike“体验竞争、获胜及打败对手的完美感觉”。与之对比，让我们看看TCL的使命，“为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任”。谁是TCL的顾客？不知道。TCL要解决顾客的什么问题？不知道。TCL擅长做什么？不知道。TCL的收入从哪里来？不知道。TCL利润的核心来源是什么？不知道。简言之，像TCL这样不知道自己核心利润来源（核心竞争力）的企业，必定要在“硬碰硬”的激烈竞争中“头破血流”。 　　使命对战略方向的约束问题及TCL投资的盲目。战略（投资）的本质是放弃，而放弃什么是由使命（商业模式）决定的。1962年，在破产边缘，美敦力（Medtronic）受到风险投资的关注。投资者要求创始人EarlBakken为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，Earl审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。有了明确的使命后，美敦力砍掉不合理的产品，削减员工，开始进入飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，同时也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域。至今，美敦力的领导者交接了好几任，但是所有这些发展决策，都是与公司使命（专注于减轻慢性疾病痛苦的实践）相一致。将TCL的使命与美敦力相对比，我们就可以看出TCL的战略投资导向问题。极端地说，投资开个街边小吃店、棋牌馆也是符合TCL的战略发展方向的。大量失败案例表明，没有明确、强有力的使命来规范企业方向，就很难约束企业的盲目、冲动型投资。 　　轻视使命显现出TCL的“投机”文化特征。绝大多数（如果不是全部）的成功组织，在介绍自己时开门见山，首先要明确组织使命，这个组织是什么，未来要干什么。而TCL的顺序是，首先讲历史，然后讲规模，最后讲理念，然后将使命放到远景之后。这个顺序问题表明，TCL的文化潜意识中侧重的是“好汉当年勇”，用外在的规模表现自己。TCL缺乏的是文化内涵，而文化内涵的核心是面向未来的思考、对未来趋势的洞察。同时，将使命放到远景之后，则表明TCL以自我为中心、短期利益导向的文化潜意识。 　　同使命一样，缺乏实质性内涵的远景很难让大家认同。远景是用内容具体、指标明确、栩栩如生的形象化描述，来激励整个组织努力奋斗。三星在“除了老婆孩子，一切都得变”的过程中，有一个关键的目标，就是新产品、新科技推出比索尼早3个月。这种明确的标尺让三星的员工看到自己“一寸一寸”的进步，然后更有动力一步步进行超越。但是TCL的远景“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”更像个“乌托邦”。过去我们的概念里有行业领先，或者全球500大。但是谁能说出“全球领先公司”到底是个什么？其次，什么样的事务能够代表最具创新能力？创新重点是技术创新、管理创新、还是商业模式创新？同时，跟象棋冠军打篮球，跟篮球冠军下象棋，也可以算是“创新”，但是有商业价值吗？第三，生意是生意，每个在激烈竞争中胜出的企业，有拥护者的同时也有反对者，因此在这个很容易被人忽悠的