韩都衣舍 参观考察总结报告.pptxVIP

把公司变成“云” ——“互联网+服装”创新实践 2015年10月15日;韩都衣舍基本情况;“互联网+服装”创新的基础;正三角管理结构 与 倒三角管理结构;关于“阿米巴模式”;一个服装公司的标准组织架构;产品小组的构成及运行规则;以产品小组为核心的单品全程运营体系;· 280多个产品小组，每个小组由1-3名成员组成 负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节 在最小业务单元上实现“责权利”的统一 在企业公共服务平台上的“自主经营体” 培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员;2008年 – 2011年;（1）个性的业务：产品研发，营销推广，品牌文化，由各个品牌团队运作。 （2）共性的业务：供应链系统，信息化系统，仓储系统，客服系统，集成服务系统（财务、法务、人资、行政等） （3）个性化小前端+统合化大平台=互联网优质产品集成供应商;;;;10-12月 订货会 1-2月 生产（80%-100%） 3月 门店销售 正价 6-7月 清仓 ;谢 谢 2015年10月15日; “韩都衣舍”模式带给我们的思考一：瞄准C端，锁定策略 “韩都衣舍”选定了ZARA和HM作为假想敌，将产品款式更多、更新、更快，性价比更高作为关键点。由此，“韩都衣舍”的策略是：“通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌”。通过将‘以产品小组为核心的单品全程运营体系’复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持。 此策略的依据是：服装是一种非标准化产品，它有非常多的、极多的个性化的要求，可以产生非常多的不同的定位做多品牌，因为有不同的人群，一个品牌不能占据所有的定位。 韩都衣舍在品牌方面重要的策略转型是从“抓大品牌放小品牌”转为“抓小品牌放大品牌”，将更多的精力放在培养和孵化新品牌上，集中力量每年培养几个新品牌达到细分市场的TOP。 直到2014年，韩都衣舍的品牌集群战略才开始全线铺开，除了发育组织能力所必需的时间之外，市场增速放缓是战略发力的重要原因。 思考一：在当今的市场环境下，企业对市场和客户的依赖已经提高到关系企业生存的高度，企业能否建立并与客户保持良好关系， 能否掌握客户资源、赢得客户的信任，能否分析客户价值及需求，并在此基础上制定出合理的发展战略和市场策略，企 业整体能否对市场反馈与客户需求快速响应，是提高企业竞争力的关键所在。 因此，企业制定经营策略应基于目标消费者和市场环境，并应根据C端的变化不断进行相应的调整；企业任何行为的出发 点均应建立在洞察消费者的需求特性之上，“以消费者为中心”应成为企业思考问题的方式。 那么，企业需要：1. 决策前移，让产品经营团队离C端更近，建立适合企业的以能够快速响应市场为导向的研发机制，这 是快速响应市场的关键；2. 对消费者的生活方式进行系统深入的调查研究，从中获得消费者的价值趋向、审美理想、职 业定位、阶层归属等各种要素的判断，以此作为经营策略、产品开发策略或市场营销策略的基础；3.管理者拥有较强的商 业敏感度，包括财务敏锐、市场导向和全局观。; “韩都衣舍”模式带给我们的思考二：边打仗，边总结，边证悟 “韩都衣舍”根据策略，在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力，也很吻合韩都衣舍“快时尚”的策略定位。 小组制的组织优势，可以做到将大的共性与小的个性结合：所有非标准化的环节，需体现创意的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做；所以标准化的环节，可获得规模经济的环节，如客服、市场推广、物流、摄影等等，统称公共部门，由公司来做；再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都衣舍组织架构的三级管理。简言之，所有非标准化都由小组来做；所有标准化都由企业来做。 思考二：当前由于我们所面对的经营环境、管理环境已不同于过往，有时候甚至是全新的，很难有成型的经验去指导我们，因此 必须边打仗，边总结，边证悟。所有的思考带有明显的探索性，可能未必成熟。 勇于试错。从部门制切换到小组制，效率曲线是一个由高到