全聚德 战略分析.pptVIP

三大产业发展战略可具体图标如下： 全聚德的隐忧 一、全聚德在坚守阵地 二、全聚德正成为旅游品牌 1是吃时间（老字号） 2是吃名气（中国的菜） 3是吃文化（中国餐饮文化） 三个因素让全聚德不可救药的要变成餐饮界的旅游产品。 三、全聚德缺乏产品创新 四、消费人群严重老化，远离了餐饮主流消费人群 * 北京全聚德集团的发展战略分析? 正餐精品战略 其余各连锁店 前门店 和平门店 宣武门店 食品加工工业 鸭坯生产基地 大葱养殖基地 生鸭养殖基地 阿德鸭快餐店 产业发展战略 快餐战略 全聚德集团公司 一、 环境分析 1. 政策、法律环境 2. 宏观经济情况 3. 文化饮食习惯等 上一次介绍了全聚德的历史发展背景，也分析了目前面临的机遇与挑战，特别是对全聚德的品牌的无形资产做了详细的、浓重的描述。 正餐精品战略 2003年在“聚德华天控股有限公司”挂牌仪式上。姜俊贤在接受记者采访时说聚德华天是全聚德搞连锁经营的关键措施。全聚德的发展战略，就是依靠连锁经营，成为“餐饮跨国企业”，成为“中式正餐中的麦当劳”。 正餐策略在公司整体战略中具有重要的地位和作用, 就现阶段来讲，正餐战略应当是“全聚德”的龙头与核心，为全聚德创造了大量的现金流，在成长 — 份额矩阵属于金牛类，在市场竞争中属于领先者地位.。历史悠久的品牌来源于正餐，由正餐所产生的品牌效应、无形资产势必会对今后的其他相关产业带来深远的影响 , 在扩大市场份额的同时,需要保护市场份额,正餐恰好是保护份额的基础. 我们用“SWOT”进行简单分析 外部因素 ? ? 内部因素 ? ? ? 机 会 威 胁 ? 优 势 劣 势 产业趋势 中国改革开放，加入WTO快餐业的巨大市场，食品加工的潜在市场 对于洋快餐来说，进入中国市场已无任何障碍 管理水平 借助外脑，战略分析 注重内部培训，管理水平不断提高 缺少高水平的适应新战略的管理骨干 竞争程度 越来越趋于规范和产业规模化 餐饮业竞争的加剧 营销能力 精品正餐营销实力较雄厚，信誉很好 不够灵活，缺少创新能力 顾客偏好 消费者/顾客需求的不断提高 顾客要求个性化的产品和服务增多 作业能力 初步具备作业能力的专业化和标准化 作业自动化、标准化水平还没有达到新战略的要求 技术进步 硬件设备越来越先进、自动化程度高 对于传统工艺的挑战 研发能力 有一定的定型产品，经验丰富的技术人员和研发人员 在快餐上的产品定位和创新能力不足 政策因素 政府关心支持和对中式快餐市场的培育 加入WTO后，对洋快餐实行国民待遇 财务资金 目前相对精品餐饮来说，现金流较好，相对雄厚 产业发展，前期资金投入巨大，可能会带来短期财务紧张 产业结构 产业多元化发展，为公司带来新的机遇 进入壁垒比较低 提供服务 产品质量可靠，文化氛围较浓 正餐价格偏高，快餐没考虑顾客的个性化需求 ? 我们认为“全聚德”在制定其发展战略时，尽管考虑了一些环境因素，但对有些环境因素的考虑并不充分，尤其是对目标市场的选择和消费者的偏好、消费群体的分布等重要因素考虑不充分甚至没有考虑。 在三个发展战略中，似乎均没有明确考虑目标市场的选择，即使是发展战略中分歧最大的是快餐战略也不例外，比如说应该在哪些地区和城市实施“正餐精品战略”？ 在哪些地区和城市实施“快餐战略”？因为不同地区的消费者在购买力、消费观念、饮食偏好等方面是有差异的，这些都需要做深入的市场调研与分析。 全聚德正餐精品外扩的成功与失败 1、 北上胜利，中扩的成功 2 、南下发展变成了“难下” ◆ 全聚德南下之难 南京店是因规模小，达不到集团精品战略的标准，于2000年2月15日被集团主动关门； 成都店是因1999年6月30日合同到期而投资者实力不够正常终止； 杭州店因股东之间的纠纷而于2001年9月23日停业； 汕头店和深圳店因丢掉全聚德的特色而使经营陷入困境，分别于2001年12月10日和2000年5月终止合同。 原因是什莫？口味？企业文化不足?特许经营特点？ 全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而其企业症结的所在是内忧外患 ◆ 内部原因 是企业在发展特许经营的过程中，对于加盟方的调查不够，毕竟在那些城市全聚德没有开设过分店，也不了解城市的人文环境、消费水平等情况，短期的市场调研不能解决门店以后的经营管理问题。尤其是在门店的经营出现问题以后，总部没有直接管理门店的权利，而只能是在一旁干着急，当门店的经营不符合总部要求时，只有迫不得已取消合作，进而导致关门大吉了