组织和运营体系部分初稿.pptVIP

2002-03-15 大通国际组织调整方案的总体思路体现了公司战略发展的要求，方案的推行还需要逐步细化和明确职责划分，并结合关键流程、目标体系分解等运作体系的配套设计进一步落实 各业务部门职能划分设想（业务单元、区域中心公司和行业/客户中心等维度） 各职能部门如财务、人力资源和信息管理等需进一步加强职能 物流企业组织结构参考 某航空公司下属物流快运企业的组织层面划分 某航空公司下属物流公司的组织变革 分公司加强销售和运营操作的职能 在进入巩固期以后，特别是外包物流业务已形成一定的规模后，某某快运应该考虑改变其组织架构 运营体系方面，大通国际需要加强目标管理、成本管理和流程管理体系，以实现高效运作 物流企业的客户经营典范——制定针对客户的解决方案流程，抢占争取客户的先机 可以应用先进的流程管理工具，如ARIS协助进行业务流程梳理优化工作 人力资源和考核激励方面，大通国家需要明确人力资源发展规划，建立合理的薪资结构和绩效考核体系 现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要 建立公平且富有竞争力的薪资体系是解决当前人力资源所存在问题的关键 设计大通国际的薪酬体系应遵循的原则 大通国际公司应该建立合理的职级序列和薪资结构 岗位分析和评价是职级体系良性运转的基础 岗位分析和评价不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基石。 岗位分析和评价是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具。 岗位分析和评价是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据。 岗位分析的结果是岗位说明书。一个组织是否规范管理的重要标志之一就是该组织是否具有书面的岗位说明书。岗位说明书也是建立有效绩效考评的基石。 岗位分析和评价是发达国家大部分企业普遍采取的方式。 国际通行的市场化薪酬体系 在设计企业薪酬水平和构成时还要考虑企业的薪酬文化和财务负担能力 企业薪酬文化：结合企业文化特点，根据公司发展战略目标确定薪酬文化，包括但不限于以下方面： 重保障，还是重激励 —— 固定和浮动薪酬的比例关系 普遍广泛激励，还是重点激励 —— 收入差距和激励工具的采用 以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润 —— 整体薪酬水平 奖励创新，还是追求无错误 —— 不同岗位人员的区别对待 财务负担能力：测算公司可以承受的薪酬水平，以公司的实际财务负担能力约束薪酬的目标水平，设计可控的薪酬水平。 并通过以KPI为核心的考评体系为激励提供可操作的依据 信息化方面，建议大通国际根据战略要求，建立信息化发展规划并优化信息管理体系、加强信息管理能力 建议大通国际进行系统的信息化发展规划，以指导公司信息化建设 信息化规划项目目标、过程和主要方法 第一部分----信息化战略制定阶段主要工作 信息化建设规划阶段将对核心战略举措进行分解,确定信息化需求，并定义信息化项目 分析关键管理与业务流程，在提出优化建议的同时，分析其对信息化建设的需求 同时将通过将各种不同定量或定性指标与同行业企业进行比较，来进行国投信息化现状诊断 结合公司战略发展目标来确定公司的信息化愿景与阶段性目标 信息化规划项目目标、过程和主要方法 第二部分------系统构架设计和实施计划、策略规划阶段主要工作 基于公司发展战略、业务与管理现状与需求来确定公司未来信息化建设的总体目标应用框架（示意） 对于信息化目标实现的过程和策略分析，还需进行以下四个方面的系统分析和选择 通过项目优先级的确定来确定公司的信息化建设总体实施计划 同时也要系统设计相应的技术方案 并最终确定适合于大通国际的网络架构规划 信息化规划项目目标、过程和主要方法 第三部分----信息化建设保障体系和选型策略 需要根据公司具体情况进行选择，但应保证合理的信息管理组织的汇报层级 公司信息化发展战略与信息化建设目标分析 系统构架设计和实施计划、策略规划 信息化建设保障体系和选型策略 信息化总体构架规划设计 对应信息化建设目标，明确定义各类建设项目，确定公司总体的应用框架 制定公司的数据、系统软件平台、网络基础设施总体结构方案 关键议题 相关子议题 实施计划、策略规划 分析并确定各信息化项目的优先级和实施顺序，制定总体实施计划 明确信息化项目实施策略（实施要点、风险等） / 示意 / 领导查询（EIS）、决策支持（DSS）* 财务管理(FM) （总帐管理预算管理、资金管理、成本管理、财务分析…） 人力资源管理(HR) （人员基础管理、绩效管理（KPI）、新酬、人员发展计划、干部培养…） 内网平台 外网平台 管理层 员工 客户 合作伙伴 企业门户(EIP) 通讯网络、视频会议系统、基础硬件设备、…… 基础层 投资业务层 管理层 决策层 知识管理 审计（AS）