三星项目组.pptVIP

三星在改革时面临的问题 ◆三星的快速成长，首先在于时刻都有危机意识，而且开展了未来导向的经营战略，对未来做出准备，并且非常重视人才。 ◆三星决定变革时，最困难和最犹豫的就是裁员。降低成本也是很难做的，但我们把成本减少了30%。 ◆企业规模越大，遇到的困难也越大，所以要重视“以质为中心”的经营战略，只以规模效应求增长会产生很大的问题，因为要引进大量的贷款。我们希望中国企业避免这种误区 三星四大改革 经营原则的变革 人才观念的变革 技术战略的变革 管理方式的变革 技术战略的变革 管理方式的变革 经营原则的变革 人才观的变革 1938 1970 1980 1990 1994 1997 2000 Present 三星从创立至今经过了多次变革，三星的每一次转变都给我们带来了全新视野。大家在2000年时对三星都不是很熟悉，但是，现今三星已成为即诺基亚之后，全球最有价值的品牌。三星在这十几年间，慢慢摸索出一个自身的时尚套路，证明了手机不仅仅是一个耐用消费品，他也是一个时尚消费品，让人们更加爱三星。三星成功的原因就在于他企业的变革，他的成功崛起就在于“东方式管控+西方式变革”，他用东方的管理模式管理它，在用西方式的变革去发展它，三星的企业变革是他由一个不被人们重视的企业变成一个世界上最有简直的品牌企业，三星成功变革的原因就在于他抓住了人们所想要的，走在时尚前端，就拿它将安卓系统运用在他的手机上就可以看出，三星现在已成为人们最重视的品牌，现在几乎到处都是三星的商标，它的变革显而易见的成功！? 为什么三星能够迅速崛起，成为继索尼之后又一家全球最有价值的消费电子品牌？? 一切都归功于变革和创新。三星的变革战略，使自己始终走在市场前沿，三星的创新能力，使自己在竞争中始终处于主动地位。? 三星另一个迅速发展的原因在于，主要产品的全部电子部件，几乎都是自己制造。生产一款新产品对三星来讲，只是将这些部件进行新的组合。这不但节省了时间成本，更大大地节省了人员成本，带动三星不断深入更多新的产品领域。 1997年三星成功开发出世界 第一个30寸TFT-LCD 2012年 产品UA55ES8000J： 面部识别、语音控制、 手势控制、智能升级 拷版战略时期 模仿战略时期 紧跟技术领先者战略时期 技术领先战略时期 三星日本公司生产的14寸彩色电视机 1970年的三星12寸黑白电视机 2008年三星生产全球量产最大的82英寸液晶电视 以人为本的设计战略 亲和力、新奇、简约 三星和酷未来的感觉连在一起 2000年以前 以人为本的设计战略 亲和力、新奇、简约 2000年以后 三星和酷未来的感觉连在一起 2012 相机 手机 笔记本电脑 2000年以前 以人为本的设计战略 亲和力、新奇、简约 2000年以后 三星和酷、未来的感觉连在一起 2012 洗衣机 电冰箱 渠道模式 渠道管理 终端策略 渠道调整 渠道策略 建设完善、反应快的渠道 渠道模式 渠道管理 终端策略 渠道调整 划区而治：针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理体制 5.1.2 经销商俱乐部（按俱乐部方式运作的独特渠道模式）：由其总代理方海公司组建“三星方海经销商俱乐部”，对所有经营政策都是至上而下统一执行的，不仅方便了万海对下游渠道的管理，而且各个层面的销售效率也迅速提高了。 网络化渠道：利用internet以及电子商务提升渠道效率，使物流、资金流、信息流易于管理，提供在线销售、技术服务。 注：自上而下，管理方式日趋成熟。 选择代理商：考核指标是态度；重点在于扶持；讲究忠诚；并不关注实力 渠道管理方案一是psi管理（表格化管理，即所有业务或日常工作进度，每周统计一次）：加快信息的收集和反馈；加强销售目标管理；实现了真正的“零库存”管理；帮助公司完善决策管理；帮助代理商止损 渠道管理方案二是划分管理：行业渠道与零售渠道一直双渠道并行，互不干扰；零售渠道涉足行业市场；渠道必须服从总指挥部；渠道以推广三星品牌为己任 渠道支持：管理上的支持；质量上的保证 就是商品与消费者直接进行等价交换的地点，也可以理解为商品的零售卖场 策略：建立完善形象店;在零售店派遣促销员 当市场发生改变的时候，企业就要对渠道模式进行调整，以适应新形势的需要 案例 打印机 显示器 笔记本 渠道问题 数码打印产品整体市场成熟。粗放型渠道体系对行业市场的覆盖力不全面，末端渠道建设混乱并难以控制等问题 总代理制模式时，出货量越来越大，时资金有限，竞相杀价 迫于销售压力 渠道调整 三星以“渠道扁平化”原则，将去奥细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持 横向设立行业大客户部加大政府团购的销售量 建立适合自己特点的行业俱乐部 销售渠道由厂商→总代理→二级代理→专卖店/