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解 決 問 題 能 力 問題解決能力 課程講解流程 一.解決問題系統思考 (35 min) 二.Intel Problem 7 Steps 的經驗分享(35 min) 三.QA (20 min) 什麼是 “問題” ? 掌握“問題”之要領 1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低) 3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..) 何謂 Excursion (變異問題) ? 何謂 Chronic (水準不足問題) ? 先提昇製程水準 (Xbar )還是降低異常 (s ) Excursion 及 Chronic Excursion 1.以管制來發現異常點 2.通常屬於管理的問題 3.當發現有異常點, 通常要Hold住, 提出暫時管制措施 4.使用異常一覽表來管理 5.與FMEA 連結來使用 6.改善重點在於預防管理及良好SOP 實施,訓練及紀律維持 Chronic 1.以一段時間來觀察水準 2.通常屬於工程的問題 3.需要投注資源來改善, 通常需要設備,技術改良及時間的投入 4.使用 QC Story 來做改善 5.與 SPEC 連結來使用 6.改善重點在結構性改善 問題的廣度與深度思考 5 Why 1H 工具 豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…?最後要加 1H,How to fix it. 5 Why 範例: 為何停機 5 Why 關連圖 三種型態的“改善歷程” QC Story 與8D的比較 8D 的重點 確認客戶抱怨是否成立. 是否屬 Excursions 暫時管制措施是必要的, 避免客戶再收到不良品. 此措施要實施至永久改善行動完成為止 原因解析需細項層別, 至少要到第三層, 有必要先參考之前發生案例的FMEA 驗証有效性需收集數據來分析. 要確保觀察時間涵蓋發生頻率. 無法以趨勢圖來看出其改善 若改善沒有顯著成效需要重提一份 G8D 給客戶 FMEA 是異常知識庫, 記得將結果納入FMEA QC Story 的精神 確認是否為水準不足的問題 柏拉圖的層別要夠細緻, 如膠體至少需到 L/C 改善對策的擬定至少要把所有可能對策列出, 以合適的評估因素評估之. 評估完要預估實施的對策是不是可以滿足目標值 實施計劃書是否有產出的管制. 如: 管制項目, Goal, 實際值, 產出文件…等 由趨勢圖驗証無效時需回到真因分析及對策實施 完成的經驗需寫成一張 QC Story經驗供後者參考 何謂 Intel Problem 7 Steps? 他山之石, 可以攻錯 Intel Problem 7 Step (P7S) 重點 有效將 G8D 及 QC Story 整合在一起, 同時適用於異常及水準不足的問題 一切以數據, 資訊, 統計手法驗証為導向; 不論是在問題描述, 真因探討, 改善行動的確認 在各項步驟探討內容比 G8D 及 QC Story 更加地細緻化, 邏輯更加地嚴謹 以統計手法解析之 P7S 與 G8D, QC Story 之比較 P7S 與 G8D, QC Story 之比較 P7S的原因解析法則 真因的解析重點 用腦力激盪法列出所有可能的因素, 可以先以KJ法再畫到魚骨圖. 魚骨圖至少要層別至第三層小骨頭 刪除低可能性因素可以先參考FMEA之前發生案的, 或用投票表決法. 真因的淬出要有實驗的佐証. 要事先安排一系列的實驗數據收集計劃來驗証真因 主要現象的層別至少要含70% 魚骨圖 S/P組的要因分析範本 P7S 的對策擬定法則 對策擬定的重點 以腦力激盪列出所有可能對策, 必要的評估因素為: 1預期效益, 2成本考量,3 潛在副作用找出最佳對策. 要概要評估對策是否可以達到目標, 若是不能的話, 需再重新列改善方案 實施計劃書是否有產出的管制. 如: 管制項目, Goal, 實際值, 產出文件…等 (完整的 I-P-O) 經由一段可以觀察出成效時間發現無效時需回去檢查真因分析是否正確, 對策是否有效. 目的手段分析+可行性分析法範本 F/S組的評估與執行範本 P7S 的有效性驗証 有效性驗証的重點 Chronic 以長期的趨勢圖觀察之. 要確保觀察的時間足以涵蓋成效的發生. Excursion 以統計數據或管