2人才突破瓶颈.pptVIP

提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ －－准人才是最接近人才的人，所以还是要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯 扶上马 送一程 此资料整理自：余世维网站 ( ) 1.高管应该怎样去拉一下“准人才” a.用三个阶段去培植他 授权 赋能 分权 b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑 c.送到分公司、子公司去历练 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 2.高管应该怎样去盯一下“准人才” a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说） 思考 人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？ 在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗 该员工对财务不熟悉，市场性不强 前方 后方 前线 计划（幕僚） 连长 团参谋 销售专员 市场主管 团长 师参谋 销售主管 市场经理 师长 军参谋 销售经理 市场总监 防止外流，必先内流 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ －－用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法 此资料整理自：余世维网站 ( ) 1.既然是钓之以利，就要注意下列问题 a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出 （影响到其它员工的士气） 特别津贴 不放入整体薪资中 常见做法：从分管副总经理薪水中出 特别津贴，由其他方式补（其他卡） 形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 此资料整理自：余世维网站 ( ) 此资料整理自：余世维网站 ( ) 余世维博士 “人员”与“人才”的主要分别在哪里？ －－人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高 价值 报酬 贡献 此资料整理自：余世维网站 ( ) 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。 a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？ b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？ c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？ 此资料整理自：余世维网站 ( ) b.他的承诺和事实可能不符 对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题 1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？ 2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？ 3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？ 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 此资料整理自：余世维网站 ( ) 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ c.他有可能要求持股 在公司不满两年，不分股 不能都是干股 员工持股比例不大于30％ 人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决 不要一次都给 不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通） 此资料整理自：余世维网站 ( ) 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 2.他有可能水土不服 a.他不适应我们的文化 b.他不适应我们的游戏规则 c.他不适应我们的权利架构 此资料整理自：余世维网站 ( ) 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 思考 请神容易送神难 1 先与他讨论现状与他当时承诺之间的差距 2 再给他重新出发的时间和我们答应的条件 征求他的意见，分析给方面问题，上报领导 3 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬 4 缩小职权，形同逼退 老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路 符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司 ，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁 。 为DELL立下汉马功劳，2005年10月25日正式离职。 每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到 通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 此资料整理自：余世维网站 ( ) 思考 什么样的人才可以被称作“准人才”？ 有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 此资料整理