组织的知识创造.pptVIP

6.3 个人知识创造的思维模式 6.4 个人知识创造的“干中学”模式 6.4.1 干中学模式的基本理论框架 图 行动—认知循环图 6.6 组织知识的创造 6.7 组织知识创造的SECI模式 6.8 组织知识创造的流程模式 SECI模式描述了不同知识创造和转换方式，螺旋模式则说明了知识由个人到跨组织的扩散与成长的形态。 组织知识创造的两种主要策略为： (1)既有知识的充分利用； (2)新知识的探索，前者重视既有知识的充分配掘与运用，后者重视新知识的创造。 单环圈学习是在同一作业流程基础下，不断地学习与改善运作的效率，并非挑战目前流程的存在价值，提高组织的效率，使曲线可以往右下方移动。 组织知识创造的流程方式说明组织的知识创造由 「扩大个人的知识→分享内隐的知识→组织知识概念化→组织知识具体化→知识价值的证明→知识连结网络→支持组织知识创造的条件因素」。 此外，在支持条件方面，则要重视员工的积极性、混乱／不确定性的环境、自主性的团队、差异化的组合及宽松的资源等因素。 * 商学院（常州） 本章总结（续3） 「场所方式」(Ba Model)说明组织应提供特殊的环境来帮助员工创造知识，包括提供下列四种场所： (1)创始型； (2)对话型； (3)系统型； (4)练习型 等各种不同的场所，以便支持SECI方式中各种不同的活动。 * 商学院（常州） * 商学院（常州） 6.5.2 员工间对谈讨论的网络 即从员工彼此的对谈与讨论间产生出新的知识，可以避免个人盲点、产生综效、提高知识的广度及形成彼此间内隐知识的外化等。 * 商学院（常州） 6.5.2 头脑风暴 主要特性如下： 利用成员个别不同的观点，以对所有成员进行多重角度的不同刺激。 鼓励天马行空式具突破性的创意。 此阶段为解决方案的产生阶段，因此重点在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。 任何人不得对任何创意有任何的批评。 会议中不能有阶级意识存在，任何人皆一律平等。 必须由有经验的主持人，维持会议流程的顺畅。 * 商学院（常州） 6.6.1 组织知识创造的不同类型与方法 Leonard-Barton(1995)，提出下列四种方法： 解决目前问题所产生的新知识。 通过实验与雏型设计所创造的新知识。 通过实施的经验与既有知识之整合所创造出来的新知识。 通过引进外部知识与吸收所得到的新知识。 * 商学院（常州） 表6-3 组织创造知识的不同机制与方法 组织创造知识的机制 主要的特性与目的 设置专责研发的单位 专责的知识创造单位，目的在研发新的技术 强迫多样化的融合 利用异质团队的组合机制以刺激新的创意与知识 对环境压力的适应 利用压力威胁的紧张感以避免核心僵化，并藉以刺激不断地革新与创造新知识 组织的记忆 利用过去成功的经验、教训学习之存贮来吸取（创造）知识，降低重蹈覆辙的成本 策略剧本模拟 利用未来环境变化的模拟，来了解及创造出能够有效地对应策略与知识 * 商学院（常州） 6.6.1 各种组织创造知识方法的分析 设置专责研发的单位 组织为了创新常设立专责的单位来负责，包括一般的RD部门或研究中心。注意几个方面的问题： RD策略合作的问题：知识经济时代，即使组织设有RD部门，仍然要有与外部企业团体策略联盟。 RD部门的方向问题：RD创新的方向经常与组织的知识策略没有相互配合。 RD技术转让的问题：由于RD部门不同的工作特性，使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识移转最大的问题。 * 商学院（常州） 图6-10 RD不同自制与委外程度的光谱图 企业集团内部合作 关系密切程度 高 低 完全内部RD 合资研发 互相持股合作 单次的合作研发 零组件委外 分享知识的委外 完全委外开发 * 商学院（常州） 各种组织创造知识方法的分析（续） 强迫多样化的融合 是指组织在组成团队时，成员应具备相当的背景差异性(Variety)，其主要原因如下： 创新的本质需求 可避免共识的盲点 创造力的混乱原则 * 商学院（常州） 各种组织创造知识方法的分析（续1） 对环境压力的适应 「无敌国外患者，恒亡」：组织必须常常「居安思危」与「危机意识」。 愈艰难的环境产生出愈优秀的人种。 核心僵化的危机：是指成功的企业常常会错认过去成功经验对未来的适用性。 在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法： 企业应在危机来临「之前」，先灌输员工「危机意识」，以预防真正危机的发生。 愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素。 * 商学院（常州） 各种组织创造知识方法的分析（续2） 记取及吸收过去的经验与教训 组织的记忆：记取及吸收过去的经验与教训 策略剧本的模拟 主要用模拟软件来训练管理者面临突发事件时能快速、正确地反应，不致等事到临头而手足无措。 * 商学院（常州） 6.7.1 SECI方