老企业成长面临之挑战 - 兼论国企再生的问题.pptVIP

老企业成长面临之挑战 ---- 兼论国企再生的问题 刘常勇 中山大学企管系教授 全球经营环境变化的共同轨迹 可持续的改革模式 可持续的改革模式 可持续的改革模式 國企改革與企業再造的整套方案架構 產權改革－－調整政府與企業關係 政企分離 由企業管理轉向資產經營與投資管理 引進戰略投資人 完全退出 產權清淅 股份制 股權多元化 董事會、監事會、內部稽核機制 分類的觀念 抓大放小 放開非悠關國計民生者 引進黃金股制度 戰略轉型－－重新出發 組織變革－－精簡、彈性、責任、效能 流程－－重新再造 對流程價值鍊做徹底的檢討與分析。 清除所有的浪費與沒有競爭力的活動，特別是裁汰冗員、改善財務結構、更新產品。 整合流程，發展核心競爭力，提昇生產力 迎向Benchmarking挑戰。 員工－－全面更新人力資源管理系統 科技－－改變企業經營的方式 科技是知識經濟時代生產力與競爭力的來源 流程改造應以信息科技為戰略主導 發展管理信息系統作為大幅精簡組織與提昇績效的驅動力 現代生產工藝與產品技術必須奠基於有效率的管理信息系統 戰略伙伴－－1加1大於2的戰略 外資嫁接，戰略性投資伙伴引進新科技與新資源 專業顧問團隊，提供新信息與協助推動改革 戰略性合併與資產重組，壯大改革動力與績效 如何選擇適當的革命伙伴？ 人員轉置－－再就業是社會的大工程 需要充分的溝通，完善的規劃與保障，是政府、企業、員工、社會共同的責任 政府的職責：建立與完善社會保障制度，推動再就業工程 企業的職責：培訓第二專長、開發新事業、鼓勵企業內部創業 員工的職責：轉變觀念與心態、學習新技能、及早規劃新事業生涯 社會的責任：大力發展民營企業，大規模創造就業機會 國企改革與再造的轉型架構 Transformation Framework for Reform Reengineering 可持续的改革模式 （成熟期）老企业的特征 多元化（新事業開發）的困難 一项针对一千八百七十家企业的研究发现，企业的市场价值有四至五成将反映在该公司「未来的成长机会」，但却只有13%的企业能在多元化获得成功。 另一项针对成熟期企业所进行的调查发现，当业绩无法继续成长时，有28%的企业股价跌过75%，有41%的企业股价跌了至少一半。而这些成长熄火的企业，只有4%能够因为多元化开发成功而再度恢复成长引擎。 離核心愈遠，成功機率愈低 新事業開發失敗的例子：ATT 1984年在原有事业体解体后，ATT转型为一家以长途电信服务为主的新公司，并且积极开发新事业，以寻求新的成长途径。ATT成立计算机部门，以74亿美元购并全球第五大计算机制造商安讯信息（NCR）。不过新事业发展始终不顺利，最后得不在1996年结束计算机事业，前后总计亏损高达50亿美元。 但这项亏损比起ATT在1994年投入于无线通讯新事业，以及在1996年投入于宽带有线电视新事业，所产生近400亿美金的损失，还只是小巫见大巫。 當前企業成長遭遇的主要問題 届于成熟期的成功企业，面临极大的成长压力。（Apple） 经理人急于求成的短视心态，但并购手段成效却太低（联想以17.5亿美元并购IBMPC） 经理人掌控新事业开发资源的权力欲望 内部僵化的官僚组织与抗拒变革的企业文化，扼杀组织成员的创新与创业精神 经理人对于跨越核心之新事业开发相当陌生与无知，新事业开发大都招致失败 具有创业精神的优秀员工纷纷离职，向外部寻求资源自主创业（AT＆T） 企業的生命週期越來越短1970s --- 30 years1990s --- 15 -- 20 years2000s --- 10 -- 15 years未來 5—10 years ???? 企業是否一定會死亡？ 創新與創業精神是啟動成長引擎的最關鍵問題 企業成長面臨的主要挑戰 发掘、引进具有创业精神的新事业开发人才 探索最适的新事业开发组织结构 提供创新发挥的空间 为新事业设计一套能充分发挥创新与创业精神的激励与利益分配机制 经理人培养创业心智与学习应变规划的新事业开发方式 高层强力支持创新变革与主导新事业开发，明了其中的问题与风险，并能将创新与创业精神注入于新事业之中 成熟期企業二次創業模式之建議 创业型新事业开发模式 假设有一家老企业采取创业型新事业开发模式 投入面 20家创业型新事业 每家投资100万元，占有20%股权（总计2000万元） 每家分流50位员工 產出面 5家獲得重大成功，市值增長10倍（5000萬元） 投資報酬率250% Wish you all have a wonderful Sunday! 中國大陸未來GDP成長 半世紀內前六大經濟體GDP －让我们携手共创中华民族的光辉未来 全球華