战略(厦门大学)讲解.ppt

资源与业务(产品)的匹配 有效的多元化战略要求公司的资源与其业务(产品)存在一致性； 某项业务（产品）需要几种不同的资源； 某种资源可以在多种业务（产品）； 资源—业务（产品）矩阵 GE矩阵--方向性政策矩阵 企业的实力： 市场吸引力： 生产能力、营销力量、服务水平、财务能力、企业形象、管理能力、研发能力等。 市场规模、市场增长率、利润率、技术要求、环境限制、资金要求、行业周期等。# GE矩阵--方向性政策矩阵 竞争优势分析 公司的 盈利性 行业结构 相对于 竞争者 创造的价值 相对于 竞争者 的差别化定位 相对于 竞争者 的成本定位 卓越的 效率 品质 创新 客户响应 谢 谢！孟林明 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 战略管理 厦门大学管理学院 孟林明 电话：0592-2187051（O） E-mail: lmmeng@xmu.edu.cn 一、从战略的角度认识企业 企业业绩 时间 战略缺口 理想 实际 企业是长远生存的组织 B A C B1 B3 B2 A3 A2 A1 C3 C2 C1 B3 B2 B1 蜕变管理 A：过去支撑 企业的事业 B：目前支撑 企业的事业 C：未来支撑 企业的事业 企业是开放的系统 转换系统 输出 输入 环境 内部管理 外部管理 资金管理 人力资源管理 企业之间的竞争 产品的竞争 产业（事业）的竞争 核心产业的竞争 核心竞争力的竞争 最终产品 ? 产业 ? 核心产业 ? 核心竞争力 二、对战略管理的认识 战略是定位，是公司的目标与愿景； 战略是独特的价值取向； 战略是与众不同的价值链； 战略是清晰取舍； 战略是公司活动的整体配合和彼此促进； 所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式； 战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势； 战略必须持久性，必须实施3－5年。 战略实现过程的五个步骤 确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。 分析外部竞争环境，把握机会和威胁。 分析组织的内部环境，把握优势和劣势。 所选择的战略应当: 基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的威胁 与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。 适当的并且能够支持有效的商业模式 实施战略 企业愿景、使命的含义 在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的愿景、使命。 企业愿景(Vision)：我们想成为什么。企业长期为之奋斗的目标。 使命(Mission)：企业“存在理由”的宣言，它明确陈述： 企业的经营哲学、经营的准则等 对企业进行界定（业务、服务对象等） 将本企业与同类型其他企业区分# 公司级战略 发展 维持 紧缩 业务层战略 职能战略 差异性战略、成本领先战略、聚焦战略 营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等 密集性发展 一体化发展 多元化发展 市场渗透 市场开拓 产品开发 垂直一体化 水平一体化 相关多元化 不相关多元化 内部发展 并购 战略联盟 实 现 方 式 规划战略 （预定性） 实际战略 战略反应 （适应性） 战略部分是规划的， 部分是根据环境变化 所作的反应。 孙子 ——五事： 道、天、 地、将、法 ——七计： 主孰有道？将孰有能？ 天地孰得？法令孰行？ 兵众孰强？士卒孰练？ 赏罚孰明？ 三、战略环境分析 产业组织模型 外部环境：宏观环境、产业环境 有吸引力的产业：产业的结构特点 战略设计：针对某一特定产业的战略 资产或技能：设法取得战略要求的资产或技能 战略实施：选择战略行动 超额利润：获取超额利润 资源基础模型 资源：企业生产经营的投入 能力：各类资源的组织 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的产业：利用企业资源和能力发掘市场机会 战略设计和实施：选择战略行动 超额利润：获取超额利润 宏观环境主要因素 PEST分析 政治法律 经济 社会文化 技术 产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。 产业（行业分析） 萌芽阶段 – 产业发展的最初阶段 对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道 成长阶段 – 新顾客首次消费需求出现 对抗程度低，企业专注于保持高成长 振荡阶段 – 需求接近成熟，主要来自产品更新 由于过剩产能出现，对抗开始加剧 成熟阶段 – 市场完全成熟，成长