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三九药厂实践报告 　　篇一：《三九集团》案例分析报告 　　企业战略管理课程作业 　　《三九集团》案例分析报告 　　课程主讲及指导教师：陈莉平 　　作业小组成员：胡子洋 070901510黄祯海 070901513 吴雪芬 070901533 王鑫瑜 070901430 张公安 110900243 李雨薇 290900711 　　专业及年级： 2016级 作业完成时间： 2016年11 月14日陈林文 070901502 翁倩玉 070901531 郑小如 070901541 黄文辉 070901312 颜菁 220900412 专业 工商市营 　　分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。 　　答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下： 　　1、成长型战略： 　　赵新先带着历经十余年研制的三九胃泰药方与借自广州第一军医大学的五百万元贷款开始创业之路。早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。 　　密集成长战略（集中性成长战略） 　　推行“三九机制”、建立制药厂的营销和推广体系、独创的推出产品介绍会这种独特的营销方式。营销产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。做大后脱离广州第一军医大学转投解放军总后勤部为其依托。先后引进六大股东使注册资本达到15亿元。从南方制药厂发展到三九实业总公司最成为后三九集团，达到国内最大的药业集团，其扩张意图强烈。 　　并购战略（横向并购）： 　　赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，其收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。对这些以极低的价格收购药厂进行改造，冠以三九品牌生产药品。以收购四川雅安制药厂实例。使其的规模与发展得到了难以想象的提高。随着一系列成功的操作，短短几年的时间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿，成为国内医药业龙头。 　　多角化战略（不相关多角化）： 　　三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业。赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨。经过一系列的扩张和资本运作后，三九集团进入发展的最高峰，横跨8大产业，控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头。 　　国际化经营战略（全球化战略）： 　　我们可以看到在1990年，成立了三九香港公司。在世界各国推销三九集团产品。在香港及国外的广告投入。（香港维多利亚湾的世界最大霓虹灯广告和美国纽约时代广场第一块中文广告牌）。赵新先立下誓言：“我们一定要使我们的中药打进美国，一定要使我们的中药走向世界。”为此赵新先提出“把南方制药厂发展成为跨国医药集团公司，在五年内成为植物药第一，十年内成为亚洲医药的第一。”的新目标。 　　纵向整合战略（前向一体化）： 　　创立三九连锁药店，目标是建立上万家连锁店；设立健康网，开始涉及网络行业，推广 　　三九集团的产品。 　　虚拟经营战略 （虚拟生产、虚拟销售、虚拟技术开发） 　　依托其收购的诸多小药厂，进行贴牌生产，扩大生产能力。建立诸多的零售店铺并与一些单位合作来销售自由产品。依托广州第一军医大学和解放军总后勤部的技术力量对其产品进行改进，研发新的产品做到竞争能力的不断提高。 　　2、紧缩型战略（后期） 　　我们可以看到在三九集团进入发展的最高峰时，横跨8大产业，控制3家上市公司，下属企业600余家，但是赵新先真正想要的紧紧200余家，其余的都成为了他的包袱，在放权的情况下，财务情况不能得到监控。2001年8月，三九集团爆发首次财务危机。xx年，再次陷入财务危机，整体银行负债高达98亿元。此时三九集团不得不实行“瘦身”计划。 　　撤退战略（撤资战略和抽资战略）： 　　将三九与此前涉及的大量行业剥离，并尽可能地收回资产。发布公告，企图将三九健康城80%股权作价个亿转予三九医药，冲抵集团对上市公司的部分欠款，却不了了之在三九集团大肆扩张的同时，使得三九欠下巨额的银行贷款，却无力偿还，为之后的财务危机埋下伏笔。 　　扭转战略： 　　在“瘦身”的同时，却出人意料地出资5个亿启动三九健康城。但三九健康城项目因后续资金不足，相关手续不全，最终被叫停。 　　二、对三九集团所采用的战略作出评