深度分销模式打造与执行管控.ppt

引 言 “不同时代企业的销售理念是不同的：20世纪80年代的销售是战斗的，因为市场是打拼出来的一片江山；20世纪90年代的销售是战术的，因为市场是策划出来的一方沃土；21世纪的销售是战略的，因为市场是管理出来的万里疆域。” 无数企业的成败得失证明，只有销售的“谋略”/“策划”是不可能保证企业长期成功的，更无助于企业的核心竞争力的提高和增强。 通过有组织的努力和系统的思维能力建立高效的管理和高素质的营销队伍，企业才会持续稳定地成长。 为什么需要导入深度分销模式？ 1、需求的差异化和变化的快速化（速度的竞争） 2、企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 3、竞争加剧，而且面临全球一体化的竞争 不仅内部倾轧，而且互相挤压，并且面临外来品牌的冲击与打压。他们的操作特点是采取蚕食、渗透策略，稳扎稳打，牢固掌控渠道，对中国的企业带来空前的现实或者潜在的威胁。 深度分销成功案例：宝洁、可口可乐的案例。 渠道操作粗放失败的本土案例：健力宝：依赖经销商，渠道管理混乱，团队管理混乱，造成市场混乱：由于信息流不畅，库存管理不规范，造成产品缺货；由于缺乏高效执行力较强的营销团队，造成人浮于事，该做的工作没有做，不该做的事情却做了，比如，截流费用等等，造成客户投诉、倒戈，使健力宝在市场节节败退。 竞争环境改变，迫使中国的快速消费品企业改变渠道模式，掌控渠道，占领市场，而深度分销无疑是经过成千上万的企业实践得出来的比较可行的渠道掌控模式。 因此，导入渠道分销模式，有助于中国的企业增强自己的核心竞争力，更好地参与国际市场竞争。 第一部分：深度分销 一. 深度分销 1）什么是深度分销？ 概念要点 （1）有组织的努力 通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。（全员营销） 有组织的努力涉及四个方面 核心关键：以营销为中心，其它部门为营销服务的集合式组织（以销售为龙头） （2）掌控终端而不是拥有终端 从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力 娃哈哈的案例 （3）提升客户关系价值 在分销的终端上构筑强有力的支持体系（理货、陈列、促销、推广、宣传） 通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系（产品选择、市场策划） 通过营销链的协同，提升客户关系价值（稳定的利益群体、战略合作伙伴） 二、ARS基本核心要素  五、深度分销应具备的条件 1）销售网络的建设 2）销售队伍的建设（成熟） 3）销售产品的市场化（成本）核算（解决有没有必要深度分销问题） 4）市场竞争相对平缓，没有恶性竞争 5）市场成长空间大 案例解析：深度分销为何失败？ 小胡是一家小家电企业的销售经理，近年来，受行业深度分销大潮的影响，他在所负责的片区实施了深度分销计划：在辖区的3个地级市场同时展开了深度分销，并在企业的大力支持下，按照人才本地化的战略，在各自市场招聘了30余人的促销、导购员队伍，开始对市场进行渠道精耕，并不断弱化总代理的职能，重点扶持下游分销商和零售商，可半年过去了，看看总部传送的销售报表，除了销量增长了11%，铺货率有了较大的提高外，其他指标却没有明显增长，特别是利润指标，同期相比还下滑了30%，销售费用指标更是高的离谱，导致企业在该区域市场亏损严重，在深度分销实施了一年后，小胡不得不中断深度分销的继续实施，继续扛起以代理商为主的分销模式的大旗，从而使本次深度分销计划以彻底失败而告终。 　　 深度分销是企业市场精细化运作的产物，是厂家为了提高自己产品及品牌市场覆盖率、占有率，从而取得绝对的市场竞争优势，进而获得稳定、持久利润来源的市场角逐利器。但正如案例中小胡的遭遇一样，如果深度分销实施不好，规划不周，也会遭致市场败笔，从而让厂家“赔了夫人又折兵”，最终使计划流产。那么，作为销售经理，应该如何去谋划深度分销而才不会失手呢？ 　　 深度分销要选定合适的市场。 案例中小胡之所以深度分销失败，其实与其急躁的运作心理有关。他急于求成，一下子就在其管辖的3个地级市场同时组织深度分销，没有考虑市场发育程度的不同。深度分销首先要在合适的市场进行，决不能不分市场实际而搞一刀切。适合深度分销的市场符合以下几个条件： 1、品牌成熟度高。即产品和品牌要有相当高的知名度、美誉度，已为消费者所广泛认可和接受，指名购买率高。 2、市场要有一定的辐射力、感召力以及影响面。即操作的市场最少要是地级城市或省会城市，定位这些城市不仅考虑到市场消费和购买潜力，而且还要结合未来它的影响力，能够最大限度地覆盖周边的市场，易于起势和造势。