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基于设计结构矩阵的复杂系统架构方法 复杂研发项0管理中的几个关键问题??如何确定项0的范围？ 如何估计活动持续时间？ 如何估计项冃持续时间？ 如何描述活动之间关系？ 如何优化组织架构？值得做吗？少吗？真的要这么久？用CPM方 法？网络计划技术？有利于加快流程吗？ 2? 案例：GPS?IIF/?IIIA 研发? GPS?II现代化计划包括33颗卫星的开发与采购，其屮GPS?IIF?12颗 至2009年，GPSIIF延期3年，费用由7.29亿$增加到?16亿$ (增加了 8.7 亿$) ? 2010年-2014年，同时有24颗GPS卫星的概率小于?95%，甚至可能 到80% 3? GPS?IIIA?和IIF?项目评估利益相关者的需求变更 没有并行优化(not?optimally?synchronized)的主要原因是研发中的不 同组织之间缺乏协同？(coordination)? q多组织参与一一组织的协同 q复杂的排序一一任务进度的协同 q功能的复杂性 产品的协同 复杂研发项目的特点 多利益相关者； 活动之间信息流的耦合性强； 反馈与迭代； 高不确定性； 活动A活动B活动C活动A活动C活动B5? 精益方式(LEAN)的提出1985年，美国麻省理工学院的Womack教授 等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析， 于1990年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精 益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。 1996年，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》(Lean thinking) 6? 精益方式 我们所做的一切是关注在从顾客下订单到对最终产品付费的吋间.因 此,我们分析如何缩短时间消除浪费?Taiichi?OhnO(大野耐 一),Toyota?Production?System?designer(1950)丰田生产方式设计者 Customer order 顾客下订单 Product or service lead time 产品或服务 的交货期k€ Customer payment顾客付费7? 丰田生产系统(Toyota?Production?System,?TPS) 8? 精益的产品开发项目管理丰田公司的效果： q2000年，丰田发布了 14种新产品-比通用汽车要多。那一年丰田公 司只有70?000人，而通用汽车是386?000人； q通常情况下，丰田一个开发项冃有300名工程师参加，项冃为期约 2年，而克莱斯勒通常投入600名工程师，大约4年；q丰田公司研发成 本在销倍额所占的比重最低。 自91年，麻省理工学院(MIT)的“精益航空航天倡导” (LAI)? q美国空军 q波音公司 q洛克希德.马丁公司 9? 所有活动的分类？ Value-added?Activities? 增加价值的活动 I即真正能够为客户创造价值的活动； Waste?(non-value?added)? 浪费 I不为产品增加价值的工序或动作 I浪费只能增加成木和时间 第一种浪费：非增值但必须的活动，即在B前产品开发或者生产系 统中，尚不能马上取消或者不可避免的活动；第二种浪费：非增值活动， 它们是在操作上完全不必要、必须马上去掉的活动。？ 研发过程中不同活动的时间典型分布 只有12%的时间在创造价值！？ 12?Example:?meeting 产生过多 的信息 人员不必要 的移动信息过度处理人的等待不当的 沟通 信息重新 处理信息的囤积 的信息 13? 14 15 复杂产品开发的三个视角 16? 流程中的两种迭代 计划的迭代 q 由 “get?it?right?the? first?time” 所引起 q我们知道这些迭代会 发生，但发生的次数 未知 q应该采取好的设计方 法，工具和协调工作 优化计划的迭代非计划的迭代q由差错或未知的问题所引发q我 们通常不能预测哪个非计划的迭代会发生q应采取风险管理的方法使 非计划的迭代最小化 成熟的流程有更多计划的迭代和 更少非计划的迭代21? 组织架构的DSM? 组织架构：组织单元（或人）及其之间的相关作用关系。？组织架构 的DSM 建模步骤：？ 1、 把系统分解为团队（如不同零部件的设计部门乂？ 2、 分析团队之间信息流的特征（详细程度、频率、方向、？ 时间等），并将其关系转化为数字來表示。？ 3、通过聚类重新构建DSM矩阵。？ 效果: 重新进行整个设计团队的组织设计，改善了多个产品开发?团队之间 的信息沟通，使这些集成的团队信息融合最大化。 案例：优化组织架构-聚类 丰田和苹果为什么会成功？如何在组织上改进以降低返工？ 24? 多领域｛Multi-Domain）的 DSM? Components? People? Activities? Mapping?of? P