售后服务管理标杆研究项目标杆企业配件管理比较报告.ppt

A-023-03-0504-P-C 售后服务管理标杆研究项目标杆企业配件管理比较报告 目录 配件管理是一个协调配件运作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现配件管理组织的目标 整车厂对配件实施管理应通过降低配件供应成本、提高速度、保证质量来达到提高用户满意度，促进配件销售的目的 配件管理按业务可分为配件技术、配件计划与采购、配件储运、配件营销、配件销售五块 通过对五家企业的配件管理比较，我们有如下主要发现 目录 配件目录更新目前有两种做法，上海通用的做法更好 目前各家企业售后配件部门的主要职责在于配件计划制定以及订货管理，并担负周转率和满足率指标 然而周转率和满足率还受采购部门影响，并不能成为企业间售后配件部门横向比较的标准，仅可作为企业内配件部门持续提升的依据 售后配件部门可以通过提高配件计划的准确性来实现这两个指标的改进，基于强大的DMS系统，目前上海通用订货模型更细化 在配件采购上，出于成本考虑，各家企业的售后配件采购价格均高于生产配件价格 物流管理的对象包括上游、内部、下游三段物流，目的在于用最少量的物流成本提高供货速度、保证供货质量 各家都自建总库和中转库，将物流外包给专业物流公司 但多数企业物流一体化程度不高，急需重整物流资源 在配送频次上，丰田最高，体现了现代物流管理中精益物流的理念 在库的规划上，丰田部分库可直接向配套厂订货，日产现有的库数量最多，且分布合理，且率先完成了在全国的均衡布局 在库存量控制上，一汽丰田的库存金额最少，丰田的年周转率最高 这是由于丰田实施的是“卖一买一”的库存管理原则，并通过每日均匀订货、控制库存宽度、深度来降低中心库的库存 配件营销管理主要通过制定配件营销策略和具体营销措施与活动，从而有助于营销目标的实现 各家企业营销目标虽同为提高客户满意度、促进配件销售，但管理方式上大相径庭，各有利弊，关键合理地制定配件目标 合理的销售目标需要科学的预测方式来制定 首先要合理测算各车龄段单车消费金额 然后估计总体市场金额规模… …合理的流失预期需要根据现有流失率，并参考车龄变动趋势确定 在此基础上，分解销售目标到各个经销商，指明经销商努力方向 为了增加服务网点利润，除北京现代外，四家企业都在提供配件服务的同时，开展附件和精品业务 各家的配件定价原则均是3C，但具体执行上上海通用更侧重于在车型的不同上市时期结合三者综合考虑 经过综合考虑，上海通用对所有配件分为8类区别定价 五家企业的配件价格保持全国统一，都通过同样的手段来监督服务网点的价格执行 通过财务审查、DMS数据分析、现场经理抽查来严格控制外采 并制定了严格的奖惩措施，其中上海通用、东风日产对外采的控制最为合理 上海通用视情节轻重给予行政处罚和经济处罚，处罚到店和个人 出于对外销的理解不一，各家表现出明显的两类：严控和默许 服务网点对外销售配件可得到短期的、局部利益，但是损害了整个渠道的竞争力，必须禁止其擅自外销 在配件促销上，各家企业主要集中在原装件宣传上 配件销售是为实现配件销售目标而协调配件销售活动的过程，包括维修站订货管理、维修站仓储管理和维修站销售管理 各家企业都将配件订单分为常规、紧急和特殊三大类。其中，广本对配件订单的分类更细致 一汽丰田对常规订单所做的处理最合理 同时对紧急订单，一汽丰田所做的处理也最有助于提高客户满意度 为平衡坏账损失和提高客户满意度之间矛盾，各家企业都实施订货保证金制度 各家企业都通过加强订货人员培训和改善配件订货系统来改进服务网点的配件订货，尚未实现对配件订货的事前、事中控制 除广州本田、北京现代外，其他厂对服务网点的安全库存没有要求，由服务网点自行确定安全库存 各整车厂通过对服务网点的仓储实施实时监控，对服务网点的库存结构指导 对维修站配件的考核，上海通用、广州本田和一汽丰田侧重考核配件外采外销，而东风日产、北京现代却侧重配件销售额 东风日产对配件销售的奖励幅度最大… …取得不俗的配件销售业绩 √ √ √ √ √ 现场经理抽查 √ √ √ 东风日产 √ √ √ 北京现代 √ √ 一汽丰田 √ √ 上海通用 √ √ 广州本田 DMS数据分析 财务审计 加大配件销售指标 厂家 外采控制手段 北京现代加大配件销售指标的原因：抵制上海摩比斯的外销配件，客观上对服务网点外采有一定抑制 东风日产加大配件销售指标的原因：促使服务网点改进配件销售，客观上对服务网点外采有一定抑制 北京现代、东风日产加大配件销售指标控制外采 渠道 轻的罚钱1~2万，重的取消配件供应资格 处罚力度很小 一经发现通报批评，并处以2～5万元/次的罚款，并在季度CS-MAP考核中扣分 供应商直销举报对服务网点及个人进行奖励 考核评分自动为0，取消考核资格 该服务网点的配件进货价在3个月内将上升1％～4％ 视情节严重处已罚款