建立平安集团发展改革中心.ppt

「集团发展改革中心」的成立与工作安排 集团推动多元化业务及转移技能 韩国大型企业推行内部咨询小组的成功经验 成立平安「集团改革发展中心」 小组成员的挑选、培训及考核重点 成功建立平安「集团改革发展中心」的条件 「集团发展改革中心」作为未来管理人才储备 推动寿险改革 每个分支机构的改革工作规划(分支机构推广小组) 向全国其他寿险机构推动改革 寿险二级机构初步分析 寿险总部的改革工作规划 人力资源改革推广 投资分组改革工作规划 各投资部门至年底前应实施之工作重点 建立改革进展追踪资料库 附录一韩国大型企业成立内部咨询小组的成功经验 I.内部谘询小组例子 II.基本角色选择 III.成功地建立内部谘询小组 IV.长远成功要素和影响 V.推行时容易犯错的地方 人事分组改革工作规划 * PAI971110TP-JY-CM(A1) 此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * CONFIDENTIAL Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinseyCompany.ThismaterialwasusedbyMcKinseyCompanyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion. 本文件仅供麦肯锡公司之客户内部人员使用；未经麦肯锡公司事先书面同意，其部份或全部皆不得於客户机构以外传阅、引述、或复制流传。本文件系口头简报之辅助材料；并非会议之完整记录。 发展平安成为领先的综合金融服务集团 建立平安集团发展改革中心 1997年11月10日 中国平安保险总公司 机密 1.「发展改革中心」的成立 2.「发展改革中心」的工作安排 帮助思考重大管理议题 推动重大改革方案，转移技能 成立六个分组来进行改革工作 3个组推广寿险机构作业流程方案 1个组进行寿险总部改组和区域中心成立工作 1个组进行人力资源改革工作 1个组推行投资管理方案 建立改革进展追踪资料库 根据国外经验，集团总公司在推动多元化业务的过程中，可考虑以最优秀人才成立内部咨询小组 小组帮助思考重大议题及推动改革、发展 小组以专案方式参与各专业公司/分支机构的工作，帮助转移技能 小组同时发挥集团对专业公司及分支机构的了解及辅导作用 1.「集团发展改革中心」的成立 技能 中央运作式 多元业务总管式 (技能转移) 集团总公司 各专业公司/分支机构 总公司必须加快对专业公司及分支机构的技能转移，以应付多元化的业务发展 向集团内各业务单位招聘最优秀人才 小部分成员向外招聘 以麦肯锡的培训模式为基础，向小组成员提供思考、分析、沟通及领导技能的培训 最富挑战性的集团管理议题 推行重要改革计划 特定的绩效评估方式，要求与麦肯锡咨询人员相类似 以工作表现决定报酬 多方面晋升机会 三家韩国大型企业成功发展高质素的内部咨询小组，成为集团董事长的有力支援，推动业务改革及发展 挑选 培训 工作 评估 奖励 成功要素 小组成功吸收集团内最优秀人才 小组获董事长最大支持及集团内部广泛认同 小组与集团总经理室保持密切接触，对集团整体方向及发展重点有深刻了解 定期严格检讨小组绩效 小组成员按工作表现得到应有的嘉许及报酬 * 各分组可按工作需要再召集其他临时成员 中心主任 (集团董事长) 集团总经理室 常务副主任 高级顾问 主任助理 分组组长 分组成员* (将来其他分组) 投资项目 人事项目 寿险总部项目 寿险机构推广项目 分组组长所需技能 类别 分析/解决问题 领导/团队工作 培养人才(组员) 沟通能力 管理能力 重点 找出重要议题 组织思想架构 分析能力 整合分析结果 团队合作解决问题 建立团队精神 良好人际关系 推动实践的力度 激励他人 指导/提反馈意见 关心他人 制造机会帮助他人发展 沟通策略 书面沟通技巧 演讲/谈话技巧 主持会议/讨论 项目管理 小组管理 对上级的影响力 管理其他有关人员 分组成员所需技能 类别 分析/解决问题 沟通能力 团队工作/培养人才 领导/管理潜质 重点 找出重要议题 组织思想架构 分析能力 整合分析结果并提出具体建议 沟通策略 书面沟通技巧 演讲/谈话技巧 主持会议/讨论 建立团队精神 团队合作解决问题 指导/提反馈意见 适当提出个人意见 管理个人的工作 管理其他有关人员 良好人际关系