尊重信任放权福特公司用人之道.pdfVIP

尊重、信任、放权——福特公司的用人之道 能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使 拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用。 【问题类型】员工管理 【行业类型】机械制造业 【案例详情】 亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的 讲演：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决 战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有 良好作风的协商。” 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克 以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相 扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个 个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的 “解决问题小组”。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动 作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只 能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们 “评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建 议共达749 次，经研究，采纳了其中542 项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人 得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影 响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？” 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去 时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿 车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！” 为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂 访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。 一、团结一致共建福特 70 年代到90 年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982 年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34 年来第一次亏损，这也 是当年美国企业史上最大的亏损。 1980-1982 年，三年亏损总额达33 亿美元。与此同时工会也是福特公 司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产 完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在 5 年内扭转了局势。 原因是从 1982 年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突 破性改革，即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要 目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生 产成本减少了195 美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、 工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的 “知遇之恩”，从而努力 工作促进企业发展。 二、造就新一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争 的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工 队伍。所以福特公司期望在今后10 年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司