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目录 项目实施步骤 项目工作内容 项目工作内容 项目工作内容 项目工作内容 管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系 考核形式与管理模式的不匹配会造成总部职能部门虚化，其对分公司管理调空乏力的负面效果 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定 集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 项目工作内容 业务流程识别和分析 目标业务流程优化设计 举例－采购计划管理业务流程分析 项目工作内容 华铁组织管理体系构建概述 公司的战略取向需要通过相应组织设计来予以保证 对于部门的职能设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责 部门内部的组织结构设计必须保证关键职能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则 对于关键职能还应该层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容 项目工作内容 项目工作内容 高层员工持股制度的设计以企业战略为出发点 高层员工报酬模型 股东/公司的利益 高层员工持股计划受法律与相关政策的影响,同时也取决于企业自身战略与相关制度，对上市企业而言,高层员工持股的实施不但要结合各项监管规定，同时也要结合中国股市特点 项目工作内容 绩效管理体系的主要工作 绩效考评体系举例 绩效管理模型 分析方法举例——平衡计分表 员工绩效评估表样表 项目工作内容 分析方法——海氏职务分析法 海氏评分结果与现状对比 薪酬结构举例：构架薪酬福利体系 薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构 项目工作成果 《企业现状分析报告》 《需求调研与分析》 《企业管理模式主体思路》 编制职位说明书 集团公司职责界定：明确机构功能职责、内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求、考核指标 下属公司职责界定：职责界定和功能定位、基本指标考核、下属公司总经、副总经理职责描述及要求 明确各岗位的： 公司的几个主要工作流程 各岗位的工作流程 各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等 组织架构咨询 组织体系设计 岗位职责描述 绩效考核体系设计 经营者持股设计 阶段二 薪酬管理体系设计 确定股权激励的参与范围和股权数量 决定股票的来源、价格、实现时间 股权性质确定 议定管理委员会章程 申请成立实体的准备 员工股票分配方案 资金筹措方案 订立还款计划 制定参与公司管理的方法 红利分配规程 股票回购规程 预留股票的管理和新员工认购办法 组织架构咨询 组织体系设计 岗位职责描述 绩效考核体系设计 经营者持股设计 阶段二 薪酬管理体系设计 公司总 体战略 年度计 划执行 业绩 评估 薪酬 发放 股权薪酬制度作为公司整体薪酬体系的一部分，必须以公司战略为出发点进行设计。战略规划、年度计划、考核体系、薪酬体系构成有机整体。 年度计划是高层员工业绩评估的基础 有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。 合理的薪酬体系应该兼顾所有者与经营者之间的利益平衡，做到薪酬总额预算控制。 合理的薪酬体系应该有合理的组成部分，包括基本工资、福利、奖金、股权激励等；同时相互比例合理，特别是与业绩挂钩的股权薪酬要占到总薪酬的相当比例，才能达到激励效果 经理市场： 同行业经理人员收入水平 企业所在地区收入水平 企业员工平均收入水平 企业外部环境因素： 行业环境 经济环境 竞争环境 企业经营成果： 公司资产增值状况 公司主要财务指标 企业性质： 规模大小 行业性质 企业竞争地位等 报酬方案 报酬构成： 固定收入 风险收入（奖金，股权激励） 报酬水平 风险收入比重 经营者收入差异 业绩评价 标准方法 支付方式 其他综合考虑 处罚条款 考虑因素 经营者自身业绩 高层员工持股实施原则是各方利益的平衡 其利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬的成本或对股票价值的稀释。 高层管理人员利益 其利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。 法律/政策要求 这些要求包括：公司法对信