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合生创展房地产标杆企业研究报告 合生发展简史：十数年磨砥铸就中国房地产龙头企业 SWOT分析：合生优劣势分析 合生经验总结：三大战略控制点之土地 合生的土地策略：集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应 合生土地储备 合生创展2005-2007年完成项目及其分布 合生创展集团2005年完成项目 合生创展集团2006年计划完成项目 合生创展集团2007年计划完成项目 合生经验总结：三大战略控制点之人才 合生高层 合生高层 合生高层 合生高层 合生高层 合生经验总结：三大战略控制点之资本市场 合生组织架构图 合生企业使命和愿景 合生企业使命和愿景 合生创展核心发展战略 合生创展核心发展战略 合生创展核心发展战略 合生创展核心发展战略 合生创展土地战略 合生创展人力资源战略 合生创展区域发展战略 合生创展组织战略 合生创展品牌战略 合生创展企业文化战略 = = 完，谢谢！ = = 企业愿景： 3年后（即2007年底）全国市场份额最高，2015年销售额 亿，2025年成为世界级综合性企业集团 营业额 亿，总资产 亿； 主要业务：综合地产； 覆盖区域范围：大陆三大城市圈 现阶段（2005） 中国综合地产龙头企业（2005-2009） 亚洲综合性企业集团（2010-2015） 全球综合性企业集团（2016-2025） 营业额 亿，总资产 亿； 主要业务：泛地产、基础投资、能源等； 覆盖区域范围：大陆36个大中城市、东亚 营业额 亿，总资产 亿； 主要业务：泛地产、基础投资等； 覆盖区域范围：大陆，亚洲 第一步 第二步 第三步 这能解释为何其2007年开工计划较2006年骤涨246.5% 土地政策和金融政策提高了拿地和项目开发的成本，中小开发商被挡在行业门槛外面；国内外优势企业将利用资本市场，整合产业，提高行业集中度。 金融和土地政策使得不少地方开发商缺少开发资金；很多老企业占有大片厂房用地；通过兼并重组这些企业，可以 “非竞拍”拿地。 资源向三大城市圈集聚，以核心城市为突破口，成熟后迅速向城市圈的二级城市渗透。 扩张策略：迅速扩大规模，成为产业整合后的寡头；兼并重组地方 （房地产）企业，重点布局珠三角、长三角、环渤海三大城市圈； 1 土地招拍挂后，土地的竞争就等同于资金的竞争 121文件收紧了银根，提高了项目开发的资金压力 合生未来竞争对手主要是外资，而外资最大的优势就是资本优势 开拓融资渠道：引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场，运用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品，为公司快速扩张提供有力支持; 2 利用国内外金融资源（产业基金、债券信托、营销信托、境外信托、可转债、股权信托、银行大额授信、上市），拓宽资金渠道，建立资金优势； 充分利用合生大规模的土地储备，引入两、三家国际知名度比较高的战略合作伙伴，提升合生国际形象，借力国外国内资本市场实现快速扩张，牢牢占据先发优势 以低成本的代价创建高附加值：精准调研、采用低成本创新设计、创建高附加值，获取高额利润。 充分利用政府资源，并行报建手续；将公司已建楼盘形成标准设计库和成本库，今后公司新楼盘充分利用两个数据库来节省成本和时间； 项目运作：大力进行创新“产品研发”，提高项目利润；利用高速“商业模式”，提高开发速度和资本周转率； 3 相比较国外巨头，我们资金无法与之相比，必须要向速度来要时间，从时间来要资金，充分利用我们既有优势，提高项目运作效率，缩短运作周期 项目各环节的 “串联”变 “并联”，在拿地阶段，把规划设计等后续环节适度提前进行，最大限度的压缩开发周期。 集中于投资策划、销售租赁、物业管理环节，为各种产业提供房地产产品，但不进入各种具体产业的经营和管理；例如，开发物流地产，但不经营物流，而是和物流行业强势企业建立战联盟，并利用物流概念拿地，从住宅或商业盈利 专业化：充分整合资源，做最擅长的事情（优势在于打造地产平台、协同社会资源） 4 通过住宅地产、商业地产、旅游地产、教育地产、工业地产各种物业之间不同组合，建立综合地产竞争力 第一是不同种类物业之间的组合，产生协同效应； 第二是持有型物业和出售型物业的组合； 第三是不同地段之间的组合，如市区和城郊的比例； 第四是不同进度梯次之间的物业组合，比如有的物业正在入住，而有的物业在做前期等等。 土地是增值的，而建筑物是贬值的，各大地区公司持续做大土地储备，满足集团跨越式发展要求；集团开发中心加强土地调研，为公司进一步扩张提供支持 土地战略：创新多种拿地手段，持续做大土地储备，强化土地投资和经营分析 1 土地储备集中在三大城市圈：环渤海、长三角、珠三角；适度往其它区域拓展； 先立足城市圈的中心城市，即环渤海的北京、天津、大连、青岛、沈阳，长三角的上海、南京、杭州，珠三角的广州、深圳、珠海，成渝的成都、