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IBM绩效管理的逻辑 简单与有效—— 1 2 3 中国企业绩效管理的四个阶段 IBM的绩效管理 为何PBC能在IBM发挥巨大作用 目 录 第一章 中国企业绩效管理的四个阶段 目 录 第一阶段 没有严格意义上的绩效管理  概述： 企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段， 企业成长主要依靠各级领导特别是企业家个人的驱动力，员工主要凭良心和习惯做事。 “原始”阶段 第二阶段 “初级阶段” 引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。  概述： 在这一阶段，企业先在生产和销售等容易量化的部门进行绩效管理，所谓的绩效管理，其实 在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。  背后的原因： 一是让一个没有搞过严格意义上的绩效管理的部门一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理， 有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且见效快。  这一阶段的主要特征： 1、结果导向：重点考核员工的产出和效率； 2、操作简单：部门和员工的指标数量不会超过10个； 3、见效明显：积极性短期内会产生较大幅度的提升。 第三阶段 “过渡阶段” 绩效管理全面覆盖，企业运行高度依赖绩效考核。  这一阶段的主要特征： 1、员工和部门的考核指标越来越多，KPI变成了PI（大量非关键性指标纳入考核）； 2、对量化的考核非常迷信——以至于希望将职能部门如人力资源部门的考核也全部量化；  存在的问题： 1、完全排除主观评价，过渡迷信于指标的数据性，如收入、利润等，通常是短期绩效； 2、但是真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如创新能力、企业文化、软实力和组织 健康等不太可能用量化指标衡量；  后果： 企业绩效管理已经相当于“病态”的程度，企业非常痛苦。企业主要依靠绩效指标来驱动，员工满 脑子想着如何完成上级下达的工作目标指标。严重的时候，即使是上级的指令，也是阴奉阳违地应付。 第四阶段 “健康阶段” 企业做“立体”和“长远”的绩效管理  这一阶段的主要特征： 1、考核简单和有效； 2、驱动工作的，主要是员工内心的驱动力，包括责任感和基于长期承诺的职业意识，或是职业素养； 3、推行全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和结果应用，重点不在考核， 而在于绩效提升。  在这一阶段，绩效指标的作用： 体现在引导和协调企业围绕组织确定的目标有序和高效运转，引导和激励员工更有效地 达成目标，提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。 第二章 IBM的绩效管理 目 录 IBM的绩效管理工具是PBC: personal business commitment（个人业务承诺） 考核周期 考核内容 指标性质 指标数量 花费精力 • 以年为单位 • 业务目标 • 个人发展目标 • 员工管理目标 • 除业务目标外，大部分为上级主观评价 • 一般不会超过5个 考核结果 • 五档：A、B、B＋、C、D 考核流程 • 计划 • 辅导 • 考核 • 反馈 应用结果 • 绩效考核结果对于员工晋升和工 资增长有着直接决定作用。 • 一般员工一年花在PBC上的时间不会超过1天。 第一节 PBC工具介绍 从上述介绍可以看出，PBC非常简单和，但同时又非常有效。主要体现在以下三个方面： 第二节 PBC工具剖析 PBC在确保企业层面的绩效层层分解以至最终达成方面，发挥了不可替代的作用； IBM是一个非常注重员工个人发展的公司，PBC在引导员工发展和企业文化落地方面 卓有成效； 在区分员工绩效上，PBC整体来讲，非常可观、公平和公正——PBC结果客观、公正、公平，加之 IBM在激励资源的分配、培训机会的分配上又基本是以绩效导向为主，就产生了两个对企业长远发 展非常重要的氛围，一是正气；二是进取——因为其能有效引导员工将精力放到做事的做出成绩 上。 第三章 为何PBC能在IBM发挥巨大作用 目 录 领导力 文化 双向承诺 管理系统 第一节 为何PBC能在IBM发挥巨大作用 国内也有很多企业效仿IBM的PBC，包括华为在内。但是往往效果不佳，这种借鉴和学习还缺少什么呢？ 01 领导力 这里的领导力是指各级经理人员的绩效管理意识和绩效管理能力。 02 文化 企业核心价值观。IBM：成就客户、创新为要、诚信负责。 03 管理系统的支撑 绩效管理作为一种工具，当某一项工作绩效出现问题，闸口部门就会介 入，进行必要的工作纠偏。 04 强调双向承诺 一方面是员工对于公司或者上级所下达的业务目标的承诺，另一方面是 上级或者公司对于员工发展目标的承诺。 Thank you 结 束