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内部员工创业计划 　　在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。　　在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。　　内部创业：留住人才的杀手锏　　所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。　　年底松下启动的“”松下创业基金，简称就是这类内部创业的代表之一。　　首先，松下电器公司一开始就拿出亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的年内，将每年进行次员工创业计划　　。　　向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。　　与此同时，国内也有越来越多的知名企业开始把创建内部创业体系纳入公司发展规划中。国内通信业巨头深圳华为，为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州市鼎兴通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南、江西市场、广东市场近／的工程安装调试工作。这样众多的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。　　内部创业：为员工，更为战略　　迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中提到有三种战略可能使公司成为同行中的佼佼者，这三种分别是总成本领先战略、差异性战略、目标聚集性战略。　　格兰仕微波炉的生产成本控制到世界第一的水平，它自然也成了业界的老大，美国管理软件巨头把目标瞄准高端用户上，用所有的资源攻占这一领域，也成为了市场的领先者。更多的，则是大大小小不同的企业，提供不同的产品和服务与别人拉开距离，使公司具有差异性满足不同阶层的市场。　　而这些努力开拓市场，甚至企业自己直接进入产品销售的下游资源，如美国的以生产电子元件为核心竞争力的前德州仪器公司整合进入表和计算器这些消费品领域，都可以看作是企业的前向一体化战略。而未来企业竞争的焦点，将会是聚焦在后向一体化战略上。　　建立内部创业体系则是实现后向一体化战略的重要工具。作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其非可控因素而影响了工程的进度，对华为(转载于:写论文网:内部员工创业计划)的影响是巨大的，而且现实中已经出现了这样的情况。而华为对此的解决之道就是诞生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。　　在有越来越多的人谈到内部创业体制的时候，总认为这是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，一般企业对待优秀干部，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。换言之，他也想当老板。　　那么企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。　　员工内部创业机制。　　针对特别认可公司的员工可以使用该机制，让员工进行内部创业　　具体操作　　一，员工承包一个店，或者一个项目，该项目由他负责，公司给予一定的支持，简单的说，他就是公司的一个小老板。　　二，内部创业的方式，员工可以独资，店面成本由员工自己投资，员工享受全部利益，这样员工和公司就属于合作关系，员工肯定会把电，当成自己的，而对于公司来说，多开了一家店只是好处，没坏处。　　三，如果员工不能独立承担成本，可以和公司共同合作开店，或者新项目，利润五五分成，投资也是五五比例投资，店面的所有权和管理权归公司，员工只享受利润分成。注意事项　　一，公司和员工的合作方式可以有很多种选择　　二公司可以选择不投钱，只给予一定的技术，人员支持，由员工自己创业，相当于员工在公司这个平台上有了一个小的平台　　利润分成也可以参考公司的投入成本，技术，人力，管理等等来决定利润分成比例。　　关于鼓励员工内部创业的管理办法　　一、目的　　为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类