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二、“球队型”组织： 丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。 丰田从20世纪80年代后半期开始，便告别了那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组织”的转变。 精品文档 三、“舶来品”制度： 1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。 1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。 最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件； 到1955年，达到1000件； 到1965年，达到10000件； 从1968年至1980年，共征集改善建议430多万件。 精品文档 无止境的全员改善 周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。” 治国如此，办企业亦然！ ——这也是丰田改善制度所追求的境界。 全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。 精品文档 四、“挑战计划”： 三项改革 五大主题 人 挑 战 计 划 才 “挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一 个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充 满活力地进行工作“。 精品文档 三项改革： 第一 提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构； 第二 对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革； 第三 组织、管理上的改革。 精品文档 五大主题： 一、消除论资排辈的要素： 将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩； 停止6级业务能力工资的考核点； 二、以普通员工为前提进行培养和有效利用： 专门人才的培养： 具有很强的专业能力； 具有能够自行设计课题并解决该课题的能力； 具有推动事业发展的领导能力； 具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。 精品文档 五大主题： 三、有计划地培养人才和明确培养责任： 由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上司如何培养部下的责任； 四、建立起新型经理的形象： 针对经理的考核要素进行全面修改； 五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持 为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。 精品文档 五、全球人事制度： 急速充实人事制度的丰田，继引进挑战计划后，又于1999年引进了“全球人事制度”。 首先，将在总公司录用的和海外录用的主管人员一起作为“全球人才”进行登记，实现统一管理。在全世界统一了人才评价标准。 其次，以登记的人才信息为基础，将全球的300个战略地位较高的职位认定为“全球职位”，经过系列审议后，对人事进行有效调整。 这种人事制度的最大特点，就在于让具有多种价值观和不同文化背景的人才掌握丰田的经营哲学。 2001年5月，全球人事部将丰田企业文化汇编为《丰田之路2001》一书，以日文和英文版向公司员工发放了8300多册。 精品文档 沟通交流 辩论趋同 现状调查 确定目标 分析原因 安排对策 分头调研集中汇总 各抒己见 多方论证 实施对策 各施己长 各负其责 监测评估 固化巩固 总结反思 互查互纠 集中通报 LT（Learning Team）活动流程图 全向沟通 精品文档 大野耐一问：“5个为什么”的事情： 5W 问：“机器为什么停了？” 答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“为什么没充分地润滑呢？” 答：“因为润滑泵供油不足。” 问：“为什么会供油不足？” 答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。” 问：“为什么会磨损了呢？” 答：“因为没加过滤器进去了粉屑。” 精品文档 5W 精品文档 系统地更深入地挖掘问题的根本原因， 以找出根本解。 5W作用和目的: 5W 精品文档 1.一开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题） 2.理清问题 3.找出问题所在区域/找出原因点 找出原 因点（POC） 基本因果调查 4 .5个为什么？ 调查根本原因 根本原因 5.对 策 6.评估对策成效 7.把新流程方法标准化 了解情况 调查原因 丰田公司5W流程 真正的问题 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 直接原因 原因 原因 原因 原因 5W 精品文档 四、活用“看板” 看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。 功能： 提示作业的情况； 与生产设备一起操作。 精品文档 看板的六个规则 规则一：不将不良产品送到后工程部门； 规则二：由后工程部门来领取； 规则三：只生产后工程部门领走的量； 规则四：使生