低成本营销撬动社区医药营销文档.docVIP

　为了配合社区医疗的良性发展，国家将对社区医疗终端的产业链进行重组。由于社区医疗终端数量大、覆盖广的特点，政府可能会从现有的商业结构中选择一些作为社区医疗终端的专门配送商业，从政策上给予一定的倾斜，国药控股系统和一些当地传统强势商业可能会成为首选机构。工业企业可以配合这些机构,开展自己产品在这些渠道的排他性渠道拦截活动，低成本进入社区医药市场。目前，制药企业在社区第三终端的推广还处于摸索阶段。由于社区医疗终端覆盖广、单位小，尚未有较成熟的模式。当然这也与第三终端市场药店与卫生中心并存，正处于发展阶段有关。　　 　　低成本新定义 　　笔者对低成本的解释有两点，一是规模化的企业具有战略长远规划；二是与专业平台的合作，从人海战略向技术执行过渡。 　　什么叫做规模化的企业？笔者估计，应该是销售10亿元以上的企业。因为从产品销售的曲线分析，一些普通的、规模较小的企业的要求可能更为平实一些，波幅没有这么大，投入期可能相对长一点。切入的时间，企业越大，他孕育的时间才更长。只有大企业才稳得住，小企业稳不住。到了震荡的风险之间，就被震荡出去了。战略性的胸怀取决于企业的实力。 　　与专业平台的合作，从人海战略向技术执行过度。以北京为例，北京目前有3600个网点（ 2700+360个中心），3600个网点，大家可以想像这个跨度有多大？需要多少人员来维护？以OTC即传统概念来说，假设一个人维持30家，维持3000家有也要100个人。在这么巨大的空间里，算上交通费等各种费用，每个人在北京生存，每个月需要支出3000-5000元，大概就需要几百万元；再加上后进成本以及广告，整个活动支出就大概需要投入1000多万元。尽管是1000万，如果在北京市做出市场 ，大概有15—20亿的销售 ，也是值得的。而其他地区市场却不容乐观。大家看一下山东济南的报道，就应该知道社区往前走有多难。当然我们假设用1000万通过一百个团队，通过一系列营销手段，能够博来 2—3亿的销售，毫无疑问，也是比较低成本。但其实我们还有更好的方法，比如跟专业平台合作。 　　在销售中，很多企业已经开始尝试和专业性媒体合作。把学术及各种活动，进行分拆分离，让别人构建自己的市场。以这种方式一样可以达到营销目的。例如社区医师杂志这个平台。如果仅把它看成一个上广告的平台，那就好算账 ，比较简单 。但其实通过这个平台，可以展开一系列波澜壮阔的活动。所以单纯谈人海战术，我们从北京市场100人说起，全国市场都要推广社区，那不就需要上千人甚至几千人吗？若换一种方式执行，比如北京市推广用20人，剩下80人的钱，可以拿来与专业平台合作。这种方式产生的聚合效应，我想未必比人海战术低。这是一个重大转机，他山之石，可以攻玉。可以假借他人之手 。　　 　　企业首先要明确的三个重点 　　北京市向来都是政策和行业的风向标，以北京市为例，根据社区卫生中心的建设规划，2008年6月前，北京市要完成规划设置的360个社区卫生服务中心、2700个社区卫生服务站的标准化建设。权威数据宣传：“截至2007年1月15日，全市社区医疗机构共接诊116万余人次，日均接诊近5.3万人次，日均门急诊量比以前增加了3.4倍，占全市日均门急诊总量的20.25％（以前为6.7％）。可见社区医疗机构将在从数量上突破3000家，而该市的药店数量也不过3000多家而已。　 　　首先，要明确企业产品是否适合社区用药。从已知的社区用药目录的范畴来看，大多集中在心血管类疾病（高血压、高血脂、冠心病等）、内分泌类疾病（糖尿病等）、消化系统疾病、呼吸系统疾病、妇儿常见病类药物，其中中成药占据相当份额；通用名相同但商品名不同的药物不会出现2个以上，具有唯一性的特点；入选药品的价格必须相对低价、质量必须相对优良、临床疗效必须确切。另外，一般而言，社区卫生的主打靶点以预防为主。预防为主和企业的预防为主这个概念，大家想想，我们做产品，如果是治疗性的产品，疗效确切，量肯定上得很快。如果打预防为主这个牌子，受众面肯定广，但是进入市场的时间无疑更长。所以说，国家在考虑的时候，要注意预防概念，把全民预防的责任扛起来；而企业则应该考虑能不能跟上。 　　其次，在队伍结构上可依据这样一个配置：每个省设置1名商务总经理和1名学术推广总经理，每个城市设置1名学术推广主管，每个城市的行政区设置1名学术推广代表；在队伍学术结构上要求至少有医学或者药学硕士一名，药学专业人才占70％左右为佳；由于社区学术推广工作量较大，队伍性别结构男女比例以6：4为佳；队伍年龄结构：学术推广总经理须有临床推广经验和团队领导能力，30岁左右为佳，其它人员平均年龄在25岁左右为佳。 　　第三，随着国家对社区类卫生技术人员的需求增加，该类人群的学术培养将占据医学继续教育的一席之地，医药企业可利用全科医师的