从稚嫩走向成熟，破解日化企业大区经理的生存心法文档.docVIP

从稚嫩走向成熟，破解日化企业大区经理的生存心法 前 言现如今，在日化行业的众多企业里，可能有些中小型企业还没有组建起完善的市场部建制，但是无论企业的大与小，都在销售部的系统内相应设置了大区经理或是区域经理这一岗位编制。在很多大中型日化企业的销售系统中，由于大区经理常常把持着市场费用再分解的“绝对权力”，支配着公司一线市场业务的操控权，继而隐约间成为了独霸一方的封疆大吏，掌握着“生杀予夺”的权力，所以，在众多的销售干部心目中，一直在憧憬自己有朝一日能够从基层业务管理者一跃成为区域市场的独立操盘手（大区经理或是区域经理），然而，事与愿违，高处不胜寒。依据笔者多年的经验却奇怪的发现：在很多日化企业任职的大区经理却很难在这个岗位上“存活”3年以上，无论是个人发展选择跳槽，还是被企业管理意志和文化所摒弃，这些或许都不能完全说明问题的症结所在。那么，到底是什么原因？致使在众多的日化企业大区域市场首席代表的岗位上，会产生如此强烈的“晕车”效应和“翻车”几率，面对这般景象，全面分析问题的成因和症结，以及如何强化从业者的自身免疫力就显得尤为重要了，希望对于广大的日化企业的销售干部能够起到一定的警醒和自检效用。稚嫩等价于不成熟稚嫩，顾名思义就是思想幼稚、缺少社会经验和工作经验，在这里我们可以理解为不成熟。不久前，笔者记得有次在组织全国市场区域销售经理人事招聘的时候，在复试阶