战略驱动型并购研究课件.pptVIP

核心能力导向企业并购行为分析框架 建立核心能力导向企业并购行为分析框（如图） 提出并购行为与核心能力的互动关系假说 内部形成 外部获取 战略联盟 并 购 核心能力构建 （成本收益分析） 路径选择 并 购 若并购更有效 内部新建 并 购 核心能力拓展 （成本收益分析） 路径选择 若并购更有效 收益最大化 企业目标： 核心能力视角的并购实施策略 技术核心能力导向的并购实施策略 实质是把外部获取知识与内部知识融合，完成对新知识的学习，并构筑具有企业自身特征的知识体系 通过并购培育技术核心能力的途径选择有三： 直接获取外部技术成为自身核心能力； 把外部技术内部化，提升核心能力自身的刚性和延展性，培育独特的技术核心能力； 通过获取外部相关的通道、品牌或知识，将其与内部技术和知识融合，加强核心能力的保护层抗侵蚀的能力，强化和提升企业原有技术核心能力。 市场营销核心能力导向的并购实施策略 市场营销核心能力导向的并购机制 分析企业原有的市场营销资源条件，明确自身资源的不足，选择具有这方面资源优势和能力的企业作为并购对象，通过资源的互补来构筑和强化市场营销核心能力 市场营销核心能力导向的并购实施策略 基于品牌构筑和提升的企业并购 基于营销网络优化的企业并购 第六章 战略并购决策模型研究 分析了战略并购“激发”决策的特点和信息结构 构建了战略并购的决策模型 — 战略并购“激发”决策模型 以此模型为工具对美国辉瑞公司的战略并购“激发”决策进行了实证研究 探讨了基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法在目标企业选择中的应用 战略并购“激发”决策的静态特征 战略并购“激发”决策的特点 深思熟虑的思维过程 个性化设计 战略驱动性 博弈特性 战略并购“激发”决策信息结构 核心能力提升 核心能力强化 …… 产业政策 金融政策 法律环境 制度环境 外部环境 竞争对手 竞争格局 核心能力 优势与劣势 机会与威胁 目标战略资源、 市场、产品、能力与优势 战略定位 战略目标 企业资源 并购策略 及其实现目标 并购方 被并购方 资源与知识 的互补兼容 原核心能力 被并购方的 资源和知识 并购方的 资源知识 核心能力 战略并购“激发”决策模型 战略并购“激发”决策的过程 战略并购“激发”决策过程包括完整的五个阶段： 组建战略并购“激发”决策小组、 SWOT分析、 战略评价模型分析、 并购战略选择、 并购标准和目标描述 战略并购“激发”决策模型 战略并购激发决策框架 战略型并购分析必须基于对自身目标和价值、资源和能力及行业环境的分析，通过对企业结构和系统的反馈，实现企业目标和价值。 企 业 目标和价值 资源和能力 结构和系统 行业环境 竞争者 顾 客 供应商 战略型并购 战略并购激发决策模型 企业愿景Vision与目标 内部环境分析 优势和劣势 核心能力 外部环境分析 机会和风险 关键成功因素 SWOT 战略评价模型分析 波特模型 PIMS方法 政策性指导矩阵 波士顿矩阵模型 产品生命周期 安索夫矩阵模型 并购战略选择 多元扩张 集中发展 市场扩张 产品延伸 并购标准 和目标描述 基于模糊综合评价法的目标企业选择 模糊综合评价法 是利用模糊集理论进行评价的一种方法，基本思想是用隶属度（表征事物的模糊性）刻划元素属于某集合的程度。 模糊综合评价的步骤： （1）对某一评价问题，确定评价因素集F= 并为每一因素的评价确定一个评价尺度集E= （2）确定评价指标的权重W= （3）依据评价尺度对各评价因素进行评定，即对 方案的第 评价项目作出第 评价尺度的隶属度大小 ，最后可得隶属度矩阵 = （4）计算方案 的综合评价向量 = （5）计算方案 的优先度 = 并购目标企业的模糊综合评价指标体系 层次分析法（AHP）赋权值 基本思想：根据问题性质和要求达到的总目标，把问题层次化，建立起一个有序的递阶系统，对系统中各相关问题进行两两比较评判。通过对评判结果的综合计算处理，把系统分析归结为最低层相对于最高层的相对重要性权数的确定或相对优劣次序的排序问题 层次分析法赋权值的主要步骤： 建立多级递阶结构模型 建立判断矩阵 计算判断矩阵的特征向量以确定的相对重要度 计算各要素各指标的综合重要度 第七章 战略并购整合 分析了战略并购的三种基本模式：融合型、合作型、吸纳型 论述了战略并购整合的内容：战略整合、文化整合、人力资源整合和组织整合 运用项目管理的原理和方法对战略并购整合的项目管理问题进行了应用研究 战略并购整合的模式 以并购过程中并购企业与被并购企业的不同关