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供应商的考核 关键要素 考核指标 主要内容 考核办法 考核措施 考核周期 完成率 订单完成率 公司对供应商考核指标要求与实际完成内容的比率 考核方法主要采取定量考核与定性考核相结合的原则，但以定量考核为主，定性考核为辅 通过对供应业务的原始记录整理成供应数据进行定量分析，来考核供应商的业绩 供应管理部对供应商的考核采取定量/定性考核相结合的方式 公司内部业务部门对供应商的考核采取问卷调查法 公司每年度与供应商签定一次双方考核协议，并制定相应规范管理制度和考核标准 对供应商的考核主要形成以供应管理会议为核心的考核组织 每年度对供应商、供应管理部进行总体考核 每半年进行一次评估 个别指标（产品质量、发货及时性等）每月或每季度考核一次 生产任务完成率 成本降低指标完成率 供应数量增长率与供应成本降低的比例 供应质量 产品质量 产品性能、外观、使用寿命等 产品包装、验货、交货质量 包装的标识、封装；产品合格率、交货事故率 供应信息处理准确率 对华能供应信息的反应能力和准确率 及时性 生产加工的及时性 供应商工作的实际时间与管理标准要求的工作时间的比率 发货及时性 信息反馈及时性 售后服务及时性 技术创新及时性 质量事故处理及时性 安全性 财务经营的安全性 供应安全管理标准化文件的齐全性 供应安全管理标准化文件执行质量（出现非安全事情的次数） 供应安全管要求与实际要求的比率 合作关系的安全性 商誉的安全性 物流运输的安全性 库存管理的安全性 满意度 供应部对供应商的满意度 与华能的合作关系的融洽度、相互提供工作支持程度 代理商对产品的满意度、客户产品质量投诉率等 代理商对产品质量的满意度 公司业务部对供应商的满意度 价格激励：根据供应商与华能的合作关系和供应规模采取不同的价格激励措施 价格激励条件 价格激励 建议 华能对供应商 合作过程融洽，产品质量稳定，供货及时，市场投诉率低的供应商 产品价格相对比其他产品供应商要高一点 也可采取年度考评，进行年度价格奖励 大力培育类似的产品供应商，保证稳定的客户关系，同时也降低未来的产品价格 产品供给量大，对华能利润实现贡献大供应商 在考虑规模经济的基础上，主要采取年度价格奖励制 在维持目前的合作供应规模的基础上，重点把新产品转移到其他生产企业，培育更多的同等规模的供应商 产品市场需求量大，而且产品加工转移成本高供应商 在考虑规模经济的基础上，主要采取年度价格奖励制 在维持目前的合作供应规模的基础上，重点把新产品转移到其他生产企业，培育更多的同等规模的供应商 生产批量小的改型或新开发产品供应商 主要采取价格激励制 完善生产加工工艺，提高产品批量 供应商对华能 采购规模大 通过双方价格谈判，降低单位产品价格 对产品的采购保持相对集中，提高规模经济效应，降低总体采购成本，但绝对集中会带来风险反而降低自身的谈判能力 ，成本与风险进行均衡分析 供应商开发产品进入障碍大 对生产技术条件相对较低但未来发展潜力大的供应商，华能可以帮助其成长，产品价格相对要合理 供应商生产规模发展障碍大 华能的价格谈判能力强，应主动提出价格让利条件 组合激励 激励要素 建议 订单激励 华能与供应商的订单激励 在制定年度供应计划或临时性供应时，对信誉好、供货及时、产品质量稳定、合作关系密切的供应商优先给予采购订单激励；同样华能对长期合作、年采购量大的供应商，通过谈判争取在生产、供应、服务方面更大的优惠待遇，降低华能供应成本 华能与代理商的订单激励 当产品供货紧张或产品短缺时，在兼顾各区域市场供应量的同时，优先考虑那些信誉好、销售量大、货物周转率快、应收帐款及时且合作过程融洽的代理商 商誉激励 根据对供应商、代理商的考核指标要求，对供应商、代理商的商誉每年度进行评估，对商誉好的合作伙伴给予精神、物资上的奖励。譬如：向商誉好的供应商、代理商颁发华能荣誉证书/牌匾、或在供应商级别上考虑升级等，同时也配合一定的物资激励 新产品新技术开发激励 当供应商不具备产品开发能力或产品开发能力很低、技术加工能力很低等类型的企业，但对华能供货能力贡献很大，而且商誉很好、企业未来发展潜力很大，对这类战略联盟合作伙伴给予一定的技术支持奖励 对有一定的产品技术开发能力的企业，根据对华能供应的贡献率和战略联盟关系，适当考虑技术合作，提高供应商的技术核心竞争，密切双方合作关系 组织激励 把合作关系紧密的、有长期合作战略联盟关系的供应商，进行优选纳入华能组织管理体系。例如：质量管理体系、原材料供应体系、生产计划、物流管理体系等 淘汰激励 供应商体系是一个动态发展的体系，通过对供应商硬性指标和柔性指标的考核，使供应商之间自动形成竞争机制，达到供应商体系运行成本最低。例如：有的供应商从甲级战略联盟伙伴变成乙级战