第6章企业多元化战略规划.pptVIP

第6章 企业多元化战略 学习目标 了解企业多元化发展战略的历程 掌握企业多元化战略的含义和分类 认识企业实施多元化战略的原因 理解相关多元化战略和不相关多元化战略 搞清多元化战略的风险 多元化战略又称多角化经营战略,属于开拓 发展型战略，是企业发展多品种或多种经营 的长期谋划。 * * 海尔的多元化之路 青岛冰箱厂 冰箱 冰箱 冰柜 空调 制冷产品 制冷家电 白色家电 黑色家电 家电 材料行业 医药 保险 IT 全方位多元化 企业缘何多元化？ 企业现实动因 企业规模成长 企业规避风险 企业提升竞争力 多元化的理论解释 企业战略转移 范围经济 风险投资理论 交易费用理论 范围经济 范围经济指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品 而引起的单位成本的降低。即，有利于资源整合倾向。 技术装备发挥最大的能力 原材料的充分利用 技术共享 品牌形象，销售网络共享 共享 企业怎样多元化？ 1、多元化方式 —— 企业多元化是个相对概念 按照多元化的形式 按照多元化的内容 按照多元化的形式 水 平 型 垂直一体化 同心一体化 混合型 前向一体化 后向一体化 按照多元化的内容 基于范围经济考虑 基于财务增值考虑 相关多元化 不相关多元化 围绕企业核心技术或核心能力 拓展业务和产品 以利润为衡量标准进入行业或业务 而不考虑范围经济效应 宝洁、海信、爱国者 相关多元化 不相关多元化 优势 劣势 范围经济，成本节约 资源有效整合 竞争激烈，风险集中 风险分散，高获利能力 利润最大化准则 避开周期低谷 管理困难，内部交易成本高 业务无法形成整合竞争力 实施多元化 战略的途径 内部开发 合并与收购 战略联盟 第八章 第七章 企业怎样多元化？ 2、多元化途径 联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任 通过合作弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足； 获得“相乘”效果和可持续性竞争优势 松散关系 ；契约关系； 正式的所有关系 战略联盟 双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等，从而对管理能力提出了较高要求 能够快速地进入新的行业市场；发挥“相乘”效果，促进企业成长；获得外部资源和能力 吸收合并；新设合并； 资产收购；股份收购 合并与收购 妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生 宜于控制和比较 垂直链裂变；充分利用人才、副产品；独资新建企业和工厂 内部开发 缺点 优点 基本形式 实现途径 表一 三种途径优缺点比较 多元化是否为企业最优选择？ 尽管企业多元化失败的例子不胜枚举，依然有大量的企业奋 不顾身的往“火坑”跳。企业多元化可以说是经营者的“迷雾丛林”。 一方面清楚多元化带来的风险，另一方面有丢不掉的多元化情结。 春兰空调，曾经空调行业的领头羊，后来不仅去做冰箱和洗衣机，连卡车也去做， 结果呢？一个空调王朝的没落。　　科龙空调当年红遍大江南北，后来收购容声以后，科龙也开始生产冰箱。结果不仅 导致容声冰箱的市场大幅下滑，而且科龙空调的市场份额也一落千丈。　　TCL电器，王牌电视连老农都知道的品牌，家电行业最早把渠道做到县级市场的厂家， 可谓风光无限啊。但是多元化发展后，涉足冰箱、空调、洗衣机、手机、笔记本等各 个行业，结果呢？几乎丢了彩电这个主业，其他拓展的领域，也都半死不活，成了鸡肋。　　 康佳彩电，曾经国内电视机行业的巨头，从涉足手机开始，后来又生产冰箱和洗衣机， 如今在电视领域和白电领域都进入了尴尬的境地。 夏新电视，曾经也因为生产手机红火了好几年，而如今还有多少人记得夏新彩电？还 有多少人在用夏新手机？　　 格兰仕，大家都知道它是第一个举起微波炉价 格屠刀的企业，曾经微波炉行业的绝对 老大，后来开始进入空调行业，而如今，空调没有起色，微波炉市场也丢掉了大部分江山。　　荣事达洗衣机，曾经市场占有率前三强，因为冰箱的诱惑，结果是难以良性经营而被美 的收购，小天鹅和荣事达同样的命运。 多元化是企业发展的很好的选择，因为在以上企业经营的业务领 域同样存在着很多多元化巨头。 因此，企业要想成功多元化必须清楚两点： 一是要掌握时机；二是了解自己 掌握时机 问一问市场有没有准备好（成熟的市场条件，行业特点） 掌握时机 问一问企业有没有准备好（技术，管理，资金等） 宝洁的多元化如何？海尔的多元化如何？ 你是否了解“肯德基”的多元化？ 耐克？ 虽然很多企业所在的行业市场条件很好，但是仍然失败了，为什么？ 管理跟得上？资金有足够的支持？相应的技术竞争力？ 多元化存在何种风险？ 企业即便拥有上述两个条件，实施多元化战略过程中仍然存在风险。