培养强势部门经理.ppt

第一模块 第二模块 第三模块 一语双关与《意识心理学》的投入与跳出 第四模块 第五模块 第六模块 团队的组织气氛 团队气氛形成途径 第七模块 第八模块 人格魅力——作为势能的魅力 成功在哪里？问题在哪里？ 投入与跳出生活实例 组织气氛70%取决于管理者的风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 管理风格 第３单元。鸟瞰人心——泽尧人类心理历程模型 我 我 我 我 我 我 I自然心理境界 II社会心理境界 III内心心理境界 Ⅳ超然心理境界 人性的反馈回路 有输入就有输出：Y=f（X） 人 Y X Y=f（X） 行为主义的黑箱方法与自然心理 me 出 入 人性在于他对环境与自己的关系有所认识和控制 反馈回路与主体精灵I me I 环境 人类精灵I能够透视到自己（me）和环境的关系 情景片段之评点要点 1.?????? 制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏——没必要、也没可能鸡毛蒜皮都订制度 2.??????潜意识就有错——企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清” 似是而非 共识是坚实的基础 文化 制度 企业生存和发展 双轮驱动 企业文化 管理制度 责任与承诺 １．??你不做我做-----我不吃剩菜谁吃剩菜？----家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架 ２．?? 敬业：站在公司的立场、站在结果的立场 ３．? 什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！” ４．? 你报告厂长了吗？-----“没有那个必要！” ５．? 工作不是读书-----毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！----“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”----乘飞机有风险，你做你可以改变的部分 管理新挑战：什么是愿景管理 一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。 如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注——重过程不重结果 ★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 利益共同体概念 拿希望当筹码 与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。 希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是： 100万×（1—50%风险）=100万×0.5=50万 也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折——根据风险的高低，可能性的大小进行打折。 ★愿景管理的误区： 江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 作为一位老板，你必须： （1）?????? 毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行 （2）?????? 不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分 （3）?????? 60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想 第４单元。目标与绩效管理 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事与能做事 为什么需要绩效考核 可能性 必要性 ? 素质 测评 人事考核 绩效考核 考核内容 知识构成及知识水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、应变能力 1、了解其品行；（义、信、勇、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+高效果） 3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。） 4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩） 工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用 区分三个概念 如何进行绩效考核 项目目标 部门目标 个人目标 部门绩效 图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。 目标与绩效 如何进行绩效考核 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。