中层干部综合管理能力提升37184.pptVIP

【第一步】 确定下属需要执行的工作、职责或活动 【第二步】 评估完成该工作的下属的准备度 【第三步】 针对下属准备度的需要选择恰当的辅导技术 ··胜在卓越 引领非凡·· 中层干部综合管理能力提升 主讲：潘鹏 课程第一章 管理者的情商与角色认知 一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑 领导者不可能把团队带到自己能力无法企及的彼岸，领导者的水平决定了团队的绩效水平。 提供愿景与感召 提供计划与分析 领导者是领航员 管理者是舵手 改变的是意识形态 改革的是组织结构 情理交融 诉诸理智 注重效能 强调效率 谋划长远 把握当下 运用价值观和理念 运用制度 培养信任 强调控制 寻求变革 寻求秩序 重视方向 重视方法 对象是人 对象是事 领 导 者 管 理 者 二、管理者与领导者的区别 （变革） （控制） 业绩 （结果） 承 诺 服 从 有效 领导是一门艺术，管理是一门科学，执行是一个系统。 三、各层级之间的能力要求 中层管理者提升的最大障碍就是做决策的机会很少，以至于 被提升到更高层面后，也不一定适应。所以，加强决策能力 训练对中层管理者未来提升自己的工作潜力至关重要。 技术能力 人际能力 决策能力 备 注 ? 高层领导 中层干部 代表含义：?很重要?较重要?次重要 ?不重要 一般管理者 一线员工 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 智 能 体 能 关系能 情感能 一定时间一定强度下做事的效率 人脉网络 人际关系 及其质量 创造力及解决问题的综合能力 设身处地 将心比心 控制自我 四、管理者的“四能储备” 课程第二章 管理者的管理行为与技巧 中间的 关 系 行 为 高 低 对 人 关 心 低 高 工作行为 对事关心 李 云 龙 工 作 行 为 李 云 龙 关 系 行 为 管理者的行为与辅导技巧类别 标准、引导、鼓励 倾听、辅助、利益 指挥、严格、控制 结果、授权、监督 关 系 行 为 高 低 低 高 工 作 行 为 参与式S3 S2推销式 授权式S4 S1告知式 高关系 低工作 低关系 低工作 高关系 高工作 低关系 高工作 卡 特 2 卡 特 1 李 云 龙 授 权 楚 云 飞 对 逃 兵 课程第三章 管理者对下属的判断 F L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Month 1 Month 2 Month 3 Activities 管理者 的作用 行 为 结 果 无效 不成功 有效 成功 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。 在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的 能力与意愿程度。 准备度 准备度 = 能 力 意 愿 知 识 经 验 技 能 知道如何做 曾经做过 正在执行 信 心 承 诺 动 机 能 做 将会做 想 做 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。 活 动 工作明确 职能 职责 目标 目的 缺乏能力、没有意愿或不安 有能力有意愿并自信 缺乏能力但有意愿或自信 有能力但缺乏意愿或不安 R3 R2 R4 R1 高能力 低意愿 高能力 高意愿 低能力 高意愿 低能力 低意愿 不同的下属对应不同的辅导技巧 下属准备度 对应的辅导技巧 R2 R3 R4 低能力、低意愿 低能力、高意愿 高能力、低意愿 高能力、高意愿 S1：指挥、严格、控制 S2：标准、引导、 鼓励 S3：倾听、 辅助、利益 S4：结果、授权、 监督 R1 管理者实施正确辅导的三步骤 * * ··胜在卓越 引领非凡··