联想案例探究分析之一.pptVIP

* * 联想并购的失败告诉了我们什么？ 战略 成本增长50% 我们的工资和国际接轨了！！ 联想的战略一开始就错了。IBM PC的问题不在于费用高，而是在于产品和商业模式所限无法增加销售额。营业额少，所以费用比率就太高，就会亏钱，而不是不节省的问题。战略方向错了，所以联想的所有精力都放在了“节流”而不是“开源”。联想并购之后，年年裁员，但是销售额却增长有限。费用率一直居高不下，所以一遇到风吹草动，立刻巨亏。所以说，战略上的错误是无法用战术上的胜利来弥补的。 人才 走出去最大的差距不是资金，不是市场，而是缺乏一大批具备跨国公司经营管理方面的人才。 联想的人才战略在IBM PC并购后可以说是完败 并购之前，联想曾委托麦肯锡专门作了并购后人才战略的规划。麦肯锡迎合联想高管的意思，提出的咨询建议认为只要迅速提高十几个联想中国最高层的薪酬水平，实现与国际接轨，再让他们学学英语，就可以解决联想并购后的人才问题。麦肯锡还特意提出要压住联想中国中层和普通员工的薪水和福利，来保证费用水平不提高，保证盈利。 联想并购后，完全采纳了麦肯锡的建议，高管普遍提薪，达到国际水平。而中层和普通员工薪水没有任何变化。为了帮助并购后的整合，联想派出了几十名外派员工。但是，面对严酷的挑战和艰巨的整合任务，这些派出去的精英员工的薪水还没有IBM扫地的大妈挣得多，心里自然不平衡。加之海外员工的敌视与不合作，又缺乏联想中国本部的支持，让这些员工都变成了“先烈”(老外领导），纷纷离开了联想。 联想并购后，没有培养出一个自己的国际化人才。只有有数的几个高管，拿着国际化的薪水，去哈佛管理培训镀了一下金，就摇身一变，成为了联想国际化人才的重大成果。然而，时至今日，联想的财务的实权人物和人力资源的高级副总裁还都是老外。联想的财权和用人权还是牢牢地把握在老外手里。 公司治理 企业走出去，往往在董事会层次就要和老外合作。这就带来了公司治理的问题。由于忽视了公司治理，联想的董事会被三家投资人完全控制。三家选择了自己的CEO，然后CEO又选择了自己的中高层。联想虽然是中国人当大股东，但是从董事会到CEO再到管理层完全失控。公司治理一败涂地。大股东反而成了小媳妇。造成公司失控，过于注重短期利益，高管贪婪腐败，任人唯亲，拉帮结派。直到老柳抽刀断腕，赶走洋CEO，才有所改观。但已经是上下震动，公司内伤已深。 很多公司的并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备了各种情况。这些预案都是来自于联想团队和著名咨询公司麦肯锡，著名投行高盛共同完成的。准备之缜密，恐怕无人能及。但是，这些都是战术层次上的。关于战略，老柳用了一个例子说明。IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损？我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBM PC的高额成本和费用降下来，实现盈利。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与国际接轨了。 * * * 很多公司的并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备了各种情况。这些预案都是来自于联想团队和著名咨询公司麦肯锡，著名投行高盛共同完成的。准备之缜密，恐怕无人能及。但是，这些都是战术层次上的。关于战略，老柳用了一个例子说明。IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损？我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBM PC的高额成本和费用降下来，实现盈利。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与国际接轨了。 * * * *