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营运资本管理的OPM战略实践分析 ———基于苏宁电器的案例 营运资本管理的OPM战略强调在加速流动资产周转的同时大 量运用流动负债融资，其成功实施能够带来较高的公司盈利和股 东回报，但同时也蕴涵着极大的风险。本文基于苏宁电器营运资本 管理的OPM战略实践，深入考察苏宁电器的盈利模式、营运资本结 构和营运资本周转，解析营运资本管理OPM战略的支撑因素，并在 此基础上作出评价和展望，旨在为营运资本管理OPM战略的实施 提供实践操作指南。 一、营运资本管理的OPM战略概述 （一）营运资本管理的OPM战略内涵营运资本管理的OPM （Other People’s Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势， 增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信 用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用 供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本 管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了 极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资 本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安 排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，就 可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种 高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方 法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。 （二）营运资本管理的OPM战略途径在营运资本管理的OPM 战略下，公司对流动性的需求和对财务风险的控制，完全依靠现金 流量的超常周转来实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。考 察营运资本周转状况的重要指标是现金周期，它是衡量公司OPM 战略是否卓有成效的关键。现金周期的计算公式为：现金周期=应 收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。现金周期越短，表 明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。从现金周期的计 算公式中可以看出，要想缩短现金周期，从而减少营运资本占用， 需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。 对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周 转期；另一方面要确定经济订货批量，将存货上占用的资金控制在 最低水平。对于应收账款管理，要在信用风险分析的基础上，制定 合理的信用标准、信用条件和收账政策，鼓励客户尽早付款，从而 加速应收账款周转。对于应付账款管理，应努力通过扩大销售规模 增强对供应商的议价能力，获取供应商在货款结算上的优惠信用 条件，充分增强对供应商信用资金的使用力度。 二、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践 （一）苏宁电器盈利模式分析苏宁电器2001-2007的利润来 源和构成如表1所示。 苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来 一直保持着快速稳健的发展势头。公司从空调专营起步，1999年进 入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电，目前已经成为 集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。2004 年7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股 本总额达到9316万元。2005年8月4日，苏宁电器股权置改革方案获 股东大会通过，实现全流通。截至2007年底，苏宁电器总股本扩张 到14.42亿股，2007年实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65亿 元。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连 锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。数据显示， 2004-2007年四年间，苏宁电器店面数量从84家发展到632家，其 中2007年苏宁电器即新增281家店面。与此同时，苏宁电器2007年 净利润达14.65亿元，较上年同期增长93.42%。苏宁凭借所拥有的 全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，在与消费者之间进行现金交 易的同时，通过延期支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大 量的浮存现金，形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现 金———占用供应商资金用于规模扩张———进一步提升零售渠道价 值带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系。 相关研究表明，国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通 过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过 压缩成本和费用，获取购零差价以达到盈利目的。2007年前，苏宁在 兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩 大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终 端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对 销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。根 据表1的资料，苏宁电器2001-2007利润来源和构成如图1和图2所示。 图1显示，2001-2005年间，苏宁电器的其他业务利润伴随着