某知名跨国企业项目绩效管理方案.docVIP

项目绩效管理方案 方案说明 目的：为加强的公司项目管理，对项目和项目成员的工作业绩做出客观全面的评价，帮助员工提高工作能力和绩效，实现公司的项目管理目标，制定本管理方案。 本方案内容仅包括对公司项目和项目成员的绩效考核，具体包括：项目和项目成员的绩效考核的组织和职责、绩效考核的内容、周期、方法和流程；不包括：公司其他人员的考核和公司员工非项目工作时间的考核，也不包括绩效考核结果的运用。 项目绩效考核是指：从公司的角度，在项目各阶段结束和整个项目结束后对项目所取得的成果进行评估，对参与项目的人员的工作产出和工作业绩进行的考核与评价，并合理运用考核结果，以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。 本绩效考核方案的适用对象： 公司范围内的项目； 项目经理、项目成员在项目工作时间段内的考核。 项目绩效考核采取二级考核体制： 公司对项目绩效进行考核（公司项目考核）； 项目经理对项目成员进行考核（项目成员考核）。 项目绩效考核的原则 公开性原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的，考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。 可行原则：考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。 项目绩效考核的组织和职责 总经理是项目考核的领导者，负责： 审批项目绩效考核制度和标准； 审批项目绩效考核结果； 审批项目绩效考核结果的使用。 监督项目考核部门公正实施项目绩效考核。 PMO是项目考核的组织者和执行者，负责： 组织对项目的考核； 负责项目成本和进度的考核。 负责项目管理规范性考核。 人力资源部是项目考核的组织者和监督者，负责： 制定公司绩效考核的制度、流程。 组织公司的绩效考核。 组织和监督各部门执行考核。 审核、汇总和分析考核结果。 受理并组织处理考核投诉。 拟订考核结果的运用方案。 质量部是项目考核的执行者，负责： 制定项目质量考核指标和标准； 项目质量的考核。 软件开发部是项目考核的执行者，负责： 项目成员的综合考核评价和考核结果提交 与员工进行绩效面谈，制定绩效提升计划 项目总监负责对项目经理的周边绩效的考核。 财务部是项目考核的参与者，负责： 提供项目财务数据。 项目的考核 注：以下指标可由根据需要进行调整。 项目的考核原则上以项目节点考核为主，考核的主要内容是项目的工作业绩，如果项目的周期较长（大于三个月），则要进行月度考核。项目结束后对项目进行综合考核。 项目考核内容主要包括进度、成本、质量、客户满意度等方面 考核内容 指标 权重（示例） 周期 项目进度 进度偏差 35％ 项目节点/月度 项目成本 成本偏差 30％ 项目节点/月度 质量管理 评审或测试时发现的交付物质量的偏差 15％ 项目节点/月度 项目管理 项目管理规范化程度 10％ 项目节点/月度 顾客满意度 顾客满意度 10％ 项目结束 项目进度考核办法 项目进度的考核可以采用进度偏差或进度绩效指数来衡量。 进度绩效指数X＝(EV-PV)/PV 其中 EV：挣值，指考核周期内实际完成的工作量折算而来的成本值。 PV：计划值，指考核周期内按计划应完成的工作量折算而来的成本值。 进度偏差与绩效考核得分的换算关系（示例）： 进度绩效指数 进度绩效得分 绩效考核最终得分 0＜X＜20% 100＋100×│X│ 进度得分×权重 0 100 进度得分×权重 －20％＜X＜0 100－100×X 进度得分×权重 X＜－20％ 0 进度得分×权重 项目质量考核办法 质量部根据项目特点制定项目质量性能与功能质量检查量表，质量管理部对项目质量进行跟踪监测，根据项目考核要求，对各项内容进行打分。（具体指标和权重由质量部负责制定） 考核指标 权重 考核等级 很好 较好 一般 较差 很差 缺陷数量 考核等级得分标准 90-100 80-89 70-79 60-69 0 综合得分＝Σ考核得分×权重 绩效考核得分＝质量综合得分×权重 成本考核办法 项目成本的考核可以采用成本偏差