校长领导力与学校核心竞争力.pptVIP

* *  学校类型和学校发展阶段； 制度环境和市场环境； 办学理念和办学特色； 管理团队和办学条件； 教师素质和学校文化； 学生与家长文化背景； 推论：校长领导力的发挥受到以下因素的严重制约： 2。教师作为领导者 * * * * 日常教学是教师发挥领导作用最重要的场合。在教学活动中，教师是天然的职位领导，但只有当教师的敬业精神、专业水平和个人魅力被学生认可时，教师才能成为自然领导。 关于领导有效性的全部研究成果在教师的教育教学活动中都可以得到有效的运用。 创造性的运用领导有效性理论于教师教学是学校管理研究的新方向。 3。培养学生领导力 * * 领导力是一种重要的素质，对于学生今后发展具有重要价值。 领导力是可以培养的，学校应该为培养学生的领导力开展探索，创造条件。 培养学生领导力最有效的途径是让学生在实践中体验领导过程，承担领导责任，培养领导气质，锻炼领导能力。 * * 三、培养领导力对素质教育的意义 * * 四、学校中领导力培养的基本策略 * * 《高绩效校长的10大特征：从优秀走向卓越》伊兰·K·麦克依万，重庆大学出版社 ①高绩效校长是一位善于沟通者。他（她）具有真诚而开朗的性格，擅长以创造性的、帮助的、治疗的方式去联系学生、家长或是教师，倾听并理解他们的谈话，同时也具有教学、参与或是在大型场合下鼓励他人的非凡才能； ②高绩效校长是自我引导的教育领导者。在以研究为基础的课程、教学和学习方面，具有很强的才智和渊博的学识，这些激发和推动了教育者自身、学生、教师和家长的智力增长和发展； ③高绩效校长是一位预见者。他（她）不断被召唤感和目的感所鼓舞，执着于学校所能达到的愿景，并被学生的前途和利益为核心的使命所引导； * * * * ④高绩效校长是一位促进者。具有突出人际关系技能的领导人，他的这种技能包括与家长、教师和学生建立个人关系的能力，建立与全体教职员工和家长的合作团队，以及建立一个人人是领导者的社区； ⑤高绩效校长是改革家。很有灵活性，是未来派而且非常现实。他（她）能有组织地、建设性地、并且持久地去激励别人，管理变革； ⑥高绩效校长是一个文化建构者。他（她）可以去交流（谈话）和表率（行动）一种强的、可以实现的愿景，这种愿景是建立在成就、性格、个人责任感之上的； ⑦高绩效校长是个活跃分子。一个进取心（例如动力、动机、热情、能力、勇气和幽默）十足，能与员工、家长和学生分享的人； * * ⑧高绩效校长要成为生产者，一个以结果为导向的个体。他对纳税人、学生家长、学生和教师具有高度的责任意识。他（她）能够把殷切的希望与全体学生的智力发展和学业成绩相结合； ⑨高绩效校长应是人格树立者。作为楷模，他（她）的价值观、言行都是那么值得信赖、正直、可靠、尊重、慷慨和谦逊的； ⑩高绩效校长是贡献者。拥有仆从之心的领导者、鼓励者和授权者，他（她）最大的要务就是为他人的成功做出贡献。 校长领导力的境界 * 合格校长 优秀校长 卓越校长 提升校长领导力 * 人们常说：有什么样的校长，就有什么样的学校。陶行知先生说得更精辟：“要评价一所学校，先评价它的校长”。从某种意义上说，一个好校长就是一所好学校。 在传统的学校组织形态中，“校长领导力”更多地体现为校长个人的领导能力。领导者和追随者之间是一种典型的“命令—执行”关系； 在现代的学校组织形态中， “校长领导力”已经更多地体现了学校领导集体的领导能力，并在一定程度上体现了教师参与的结果。自然领导的重要性受到肯定。 在未来的学校组织形态中， “校长领导力”不但是全体教师共同参与的结果，而且在一定程度上是学生广泛参与的结果。职位领导的重要性基本让位于自然领导。 * * * * 四种领导模式 指令性模式：领导者独立对部下作出指示，让部下了解自己所期望的目标是什么，完成工作的时间安排，并对完成任务方式方法给予具体的指导，而被领导者在这一过程中只管按照领导的布置严格执行；这是一种类似“工作导向”的领导方式。 支持性模式：领导者在工作过程中对部下表现出足够的关心和友善，关心下属的需要与利益，并在情感上给予支持；这是一种类似“关心导向”的领导方式。 参与性模式：领导者常常与下属进行磋商，在决策前充分征求和考虑下属的建议； 成就性模式：领导者为下属提出富有挑战性的目标，对下属实现目标表现出信心，期望下属充分发挥自己的主动性和能动性，实现自己的最佳水平。 * * 领导者要解决好三个问题： 第一，领导者要设法提高部下对实现目标的意义的认识，增加成员对组织目标的认同和接纳； 第二，提高部下对实现目标可能性的认识，帮助部下明确自己的职责，帮助部下排除在实现目标过程中所遇到的障碍，使之能够顺利地实现目标； 第三，在工作过程中给下属以各种满足需要的机会。即建立阶段性目标，建立实现目标的通路。 * * 关于领导行为的学术观点（5