企业的中流砥柱-项目管理.ppt

* 管理科学的思路 量化的事 情专业化 专业的事 情模块化 简单的事 情数量化 复杂的事 情简单化 * 项目管理是工具、人和系统 。 . 好的 项目管理 系统 人 工具 项目管理基础 方法与工具 结束阶段 概念阶段 开发阶段 实施阶段 综 合 管 理 采 购 管 理 风 险 管 理 信 息 管 理 质 量 管 理 费 用 管 理 时 间 管 理 范 围 管 理 人 力 资 源 管 理 项目化管理理念 项目化管理方法 项目化管理组织 项目化管理机制 项目化管理流程 跨生命周期阶段知识 重视项目管理与人相关因素 重视项目经理职业化建设 现在，最重要的问题是缺人， 缺优秀人才， 缺领军大兵团作战的帅才 　企业以项目作为战略发展载体，急需提升项目经理的能力 * 项目经理职业化建设 项目经理作为企业职业经理人和企业经营管理团队的重要组成部分，既是项目管理的核心与灵魂，又是保障项目质量、安全、进度、成本和节能环保目标实现的责任主体与重要岗位。所以必须提高对培养企业职业经理人和进一步加强项目经理职业化建设重要意义的认识。  * * 项目经理的主要职责 项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。项目经理须对项目的上级负责，对项目本身负责及对项目团队负责。 * * 项目经理的素质 较强的专业背景 成熟的人格 讲求实际 和高层主管有良好关系 使项目成员保持振奋 在几个不同的部门工作过 临危不惧 具有创造性思维 把完成任务放在第一位，有责任感 有理想和事业追求 * * 项目经理的能力 能力是知识、个人素质、技能以及在某些方面取得成功的相关经验的集合。 项目的生命周期 1.0概念阶段 2.0规划阶段 3.0实施阶段 4.0收尾和后评价阶段 * * 项目实施与控制 在项目进行过程中，以周为单位检查项目的执行情况，在每月的最后一个工作日，召开项目工作例会，研究项目进展，与项目执行计划对比。如果进度正常，则按原计划进行。如果落后原计划，则要对实施计划进行调整，并加强监测工作，采取有效措施解决问题。 下面是2005年2月28日的会议上所展示的部分内容的报告。该报告数据收集的截止日为2005年2月25日。 （1）项目里程碑检查报告 （2）项目执行甘特图 （3）项目执行状态检查报告 （4）任务完成检查报告 （5）挣值、实际成本和计划成本累计曲线图 （6）阶段性总结报告 * 项目沟通管理 项目团队在实施过程中，面对公司内部、项目团队之间、项目团队外部（业主、设备供应方和生产配套厂）需要沟通来自多个方面、多个层面，需要沟通的信息有技术信息、还有管理信息。良好的沟通方式，不仅是项目信息有效传递的过程，也是规避冲突的有效方式。为此，我们设计了项目管理沟通模式，制订了信息沟通渠道和沟通方式，规定了什么信息应该与谁出沟通、采用什么沟通方式（会议、书面、汇报）。 * 信息管理 本项目工期紧，专业多，为了确保该项目顺利完成，制定详细的项目信息管理计划。 设置一名信息管理人员负责本工程项目资料收集、整理、编目、归档。利用厂计算机网络进行管理，做到资源、信息共享。 ◇ 信息管理人员应及时收集与本工程项目相关的资料，每天下午5点钟之前应在信息交换平台上进行发布与更新， 以便项目组全体人员及时了解掌握工程进度情况及存在的问题。 * 冲突管理 进度冲突：有的设备、材料的采购周期长，可能不满足装机进度 成本费用冲突：设计更改多、部分设备器件增加或改型 ，对项目成本费用控制会产生较大影响， 资源分配冲突 ：在项目的实施过程中，可能人员会有分配、职责分工不够合理的情况，针对这种情况可做必要的分配调整。 技术冲突：现场装配时可能发生部件干涉或超重问题，根据现场装配情况及时提出改进方案。 * * 质量控制 质量控制的要求是符合标准，符合合同，符合程序要求。 质量控制的依据是项目的质量计划。强调过程控制，即把质量控制的重心放在对工作过程的行为进行监控上，对过程活动的规范化提出要求，并进行控制。 * 项目名称 成品 C 线扩改项目 报告编号 XM04003-LCB-002 项目编号 CJ-XM04003 执行时间 2004 年 12 月 6 日至 2005 年 2 月 7 日 检查日期 2005 年 2 月 25 日 责任人 赵五 项目经理 钱一 报告日期 2005 年 2 月 28 日 项目里程碑检查报告 预计项目发展趋势 比计划