联想案例分析修改.ppt

案例分析 ----解析联想集团 制作人： 辛李娟、王娟 创业五大要素 三、创业动机 随着新科技革命和经济全球化的发展80年代，发达国家经济增长中，科学技术因素所占的比例已达60％以上。新技术革命推动了产业结构的变革,。一些新兴工业如微电子工业等蒸蒸日上，被称为“朝阳工业” 在这种情况下，联想的创始人抓住当时科学技术蒸蒸日上的大好机遇，创立发展了联想，这应该属于机会型的创业。 四、创业机会 五力模型分析 SWOT 五、企业绩效 联想绩效管理的精髓，可以用一个公式和几个图表概括。公式就是： 收入=P×Q×G。 P--部门业绩考核系数（也称权重）； Q--个人业绩考核系数； G--岗位工资。 这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。事实上，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥。要想收入高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。 绩效管理 六、创业团队 联想董事长---柳传志 1984年至2002年任联想集团总裁；  2002年至今任联想控股公司总裁；  2009年9月任联想控股公司董事长。 柳传志先后获得全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，全国劳动模范，当选九届全国人大代表、CCTV年度经济风云人物财富年度人物，优秀企业家亚洲之星等荣誉 他实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。  柳传志的个人特质 柳传志善于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。事业要做出来，人也要培养出来的做事风格，逐渐成为一种文化，被称为“发动机文化”。他认为自己是一个大的发动机，把他的副手的副手都培养成同步的小发动机，而不是齿轮，充分发挥联动的力量。 倡导“以德为先”，“要把企业利益放在首位，把自己融入到企业中，要有三心：责任心、上进心和事业心。 创业者的个人特质对于一个企业的成功具有重要的作用，是一个不可或缺的重要因素。 联想CEO--杨元庆 1994年，出任联想电脑公司总经理； 2001年，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。 2004年，出任联想集团董事长。 2009年，任联想集团CEO 杨元庆领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、收购 IBM - PC 部门，联想的国际化步伐也走得更快。 杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。荣获2004CCTV中国经济年度人物 ，亚洲最具影响力的25位商业领袖 ，全国五一劳动奖章 ，2007年度中国商人等荣誉称号 两头在外，中间在内----合理的价值链地理布局。 两头在外即把价值链的最上游和最下游环节设置在经济市场较发达的香港 中间在内即将价值链中的中间制造环节放在劳动力成本较低的大陆 文化整合 企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。 企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。 在企业兼并和收购的实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。 企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。 因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。 联想案例小结 联想在收购了IBM之后进行了一系列的整合，并取得了很好的效果，但不可避免的也会遇到两种不同的企业文化兼容的问题。 要正确处理好文化兼容问题，增强员工的组织认同感和凝聚力。联想的企业文化整合的过程，重点要放在形成企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程上，使企业文化在不同的层次、水平、层级的整理与结合，使企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。 * 企业家/团队 创业环境 创业资源 创业环境 创业绩效 组 织 结 构 公 司 简 介 发 展 历 程 一企 业 背 景 公司简介 联想