某公司薪酬及绩效管理体系设计.ppt

版权声明 本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。 项目整体说明 第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系设计方案 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 目录 薪酬的理解 薪酬管理的理解 薪酬管理的内容 薪酬设计的基本原则 薪酬设计的关键 目录 绩效管理和绩效考核 绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，对员工的绩效考核是它的主要手段。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效管理是一个持续交流的过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 绩效考核是一种员工评估制度，是通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核是企业内部管理活动,是一种常规性工作,为企业的经营战略服务,为企业的人力资源管理服务.包括对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 绩效管理模型 绩效考核的原则和用途 绩效考核的原则： 1、公开：评价标准明确，考核过程公开 2、依据：实例、数据取代抽象字眼 3、双向与双赢：上下级直接对话；引入自我评价与自我申报机制 4、反馈与修正：考核结果及时反馈，不足之处及时修正 5、记录：详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改进及奖励的凭据 6、定期化，制度化： 7、可行性与实用性： 8、激励性：不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密联系起来。 绩效考核的用途： 1、奖金发放 2、薪酬分配 3、职务升降 4、岗位调动 企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实现，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分 员工绩效考核的方法 目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种： 1、工作标准法：把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。 优点在于参照标准明确，评价结果易于作出；缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。 2、排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。 优点在于简便易行，避免了趋中误差；缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。 3、硬性分布法：此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法。 优点是避免了大锅饭；缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。 4、关键事件法：指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件 都记录下来。 优点在于比较客观；缺点在于工作量大，而且还是需要一个量化的过程，此方法需要结合其他方法一起运用。 5、目标管理法：其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境 的变化不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。 6、360度考核法：此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管 理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。 考核方法的选用不是绝对的，必须根据企业的具体情况进行选择，即使对同一个企业，不同的人群也可以根据具体情况选择 不同的考核方法。 上述6种方法中，最常用的是目标管理法和360度考核法，不管那种方法，都涉及到关键业绩指标（KPI）和工作目标的设定。 目录 当前本公司薪酬考核方面存在四大问题 缺乏明确的薪酬管理目标与政策