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第三章 企业战略环境分析 ;现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。 外部环境与企业战略 松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”， 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。;一、企业的环境体系;内部环境 —组织结构 —组织文化 —战略资源 —组织能力; 战略环境的特点是：(关键性环境因素） 1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 3．是动态的而不是静止的。 ; 企业面临的外部环境分为三个层次：宏观环境（一般战略环境）、行业环境（产业战略环境）和竞争环境（企业战略环境）。; ;（一）政治环境(Political)（人口也可能是一种影响，包含人口数量、年龄结构、民族、收入分布 ）;（二）经济环境(Economical);（三）社会环境(Social);（四）技术环境（Technological);PEST分析;案 例医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境;医药工业的PEST分析（二）：经济环境;医药工业的PEST分析（三）：社会环境;医药工业的PEST分析（四）：技术环境;二、行业环境;（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性;（3）按主要资源消耗来确定行业特性 ;（4）从行业所需资源的可靠性和及时性分析;（5）从行业技术发展趋势及前景分析;2．行业地位;行业发展状况分析;华中科技大学管理学院企业评价研究所 IEE-SM-HUST;华中科技大学管理学院企业评价研究所 IEE-SM-HUST;3、行业的生命周期;行业不同生命周期阶段特点 ：;阶段;定性分析：根据类似产品的发展情况做对比分析。 定量分析：用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同生命周期。即用△Y（销售量增量）／ △X（时间增量）来判断。大于10%属于成长期，1-10%，属于成熟期，小于0.1，进入衰退期。 ;4、 行业竞争环境的战略分析 （竞争结构分析） 行业环境分析通常是从研究影响组织的各种力量开始的，这样做的目的是利用研究的结果发展竞争优势从而使其击败竞争对手。这一分析框架是波特教授提出的，是根据企业所处的行业来思考的环境。 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者； 代用品的威胁； 购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。 ;Michael E. Porter;波特的五种竞争力量模型;（一）潜在进入者的威胁;2. 预期的报复 （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢 新加入者一般应选择那些未提供服务的市场缝隙进入，避开进入壁垒。;退出障碍;行业障碍与企业盈利关系;（二）同行业中现有企业间的竞争;行业内部竞争; 抗衡格局变化的动因 －－行业的寿命周期发生了变化 －－企业技术实现革新 －－ 经营方式发生转变 －－管理风格发生变化 －－企业战略发生转变;(三)替代品的压力;来自替代品的压力主要因素： 替代品的赢利能力 替代品的性价比 替代成本 买方对替代品的偏好 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 ;企业面对替代品可能产生四大误区;(四)购买者的讨价还价能力;买方的谈判力量;(五)供应者讨价还价能力;供应商的谈判力量;后向一体化; 五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。;产业获利能力分析表;华中科技大学管理学院企业评价研究所 IEE-SM-HUST; 竞争环境是指同行的动向。这是对企业战略有最直接影响的因素。