6S管理工作要点推进步骤.pptVIP

第 * 页 “必须创造一个谁都能一目了然的作业现场。一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出案。” 目视化管理 标识、引导 异常化显示 有利于激发员工的工作热情 提醒或警示 目视化管理的作用 标识 目视化管理的要求 统一、简约、鲜明、实用、严格 看板管理 起源于日本，是生产方式的核心 是目视化管理的一部分 看板管理 看板管理的分类 看板 1 2 3 4 生产看板/在制品看板： 包括①工序内看板；②信 号看板（记载后续工序必 须生产和订购的零件、组 件的种类和数量）。 管理类看板：生产计划看板、生产线看板、质量信息看板、发货动态看板、生产现况看板、人员动态看板、绩效看板、制度类看板等。 信息类看板：工程看板、提示看板、物品信息看板。 标识类看板：要求看板、 区域标识看板、安全看 板。 平面布置看板 生产管理看板 信息看板 标识看板（要求看板） * LOGO * LOGO * LOGO * LOGO * LOGO * LOGO 成立组织 现状诊断 明确目标 建立行动计划 教育训练 责任划分 有效的进行考核、评鉴 第五章“6S管理”推进的步骤 1、推进组织的建立 车间主任 设备主任 生产主任 工会主席 党委书记 设备技术员 甲班负责人 乙班负责人 丙班负责人 工艺技术员 推进委员会 领导重视---一把手要定期检查6S工作 广泛宣传---大造声势，处处看到6S 组织落实---事事有人抓，处处有人管 3 2 1 推进的原则 4 5 6 7 8 长抓不懈---持之以恒是6S成功的关键 奖惩分明---以奖为主，违者严惩不贷 全员参与---自己遵守，监督他人 持续改进---PDCA循环 强制-自觉-自然-习惯-性格-文化 推进的原则 头脑风暴法全员参与 利用PDCA的方法进行现状的诊断与改善 利用鱼骨图进行存在问题的要因分析 ?*# 2、现状的诊断 鱼骨图（要因分析） 产品质量缺陷 操作工 设备 辅料 其他 环境 变形 易断裂 乳胶粘度不够 保养不到位 有病根未清除 责任心不强 操作水平有限 偷懒 图产量 温度变化 湿度变化 检测仪器异常 吸风不稳定 产品质量缺陷原因分析 3、明确目标 6S推进计划 6S推进计划书 2 1 4、建立行动计划 让员工树立起问题的意识 让员工在实行6S过程中保有一种正确的态度 5、教育和训练 1、确实是这样，但是我们单位则不同； 2、要降低成本，品质就要随着降低； 3、目前不是还可以吗？为什么要改； 4、这种办法行不通，早在几年前我们已经做过了； 克服如下障碍 资讯的影响 别人的影响 赏、罚的影响 以往以验的影响 个人态度的形成 2 6S就是把我们工作的地方打扫干净； 3 我们公司已经做过6S活动了； 4 6S看不到经济效率； 5 6S活动的内容就是不断的检查； 6 我们这个行业不可能做好6S活动； 7 我们的员工素质差，做不了6S。 1 工作太忙，没时间搞； 分工与协作 6、责任的划分 确定考核的方法和标准 制定自检表 制定奖惩办法，加强执行 成绩公布 高阶主管的巡查和评估 7、考核与评鉴 通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 绩效管理的目的 1 2 3 设立监控点、信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级经理有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于经理。 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效计划阶段 明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 考核者和上级经理双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应SMART原则） 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 绩效考核的流程 不以个人好恶为据——是否公正 绩效考核的最高标准—10字标准 不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准——是否公平 评价人不脱离事实——是否客观 不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级——是否准确 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功——是否全面 6s推行活动中的目视化管理