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前言 客户关系管理在企业管理中的定位 目录 第一章 实施CRM战略 第二章 CRM解决方案 实施CRM战略 实施CRM战略是我们必须要做的事 不这样做就无法取得竞争优势 甚至无法生存 营销观念的五个阶段 “营销学之父”——菲利浦·科特勒在它的《营销管理》中总结了营销观念的5个发展阶段 生产观念 产品观念 推销观念 营销观念 社会营销观念 客户关系营销 客户关系营销理论基础 客户关系营销 客户关系营销是一种客户关系管理方法 它利用流程控制方法衡量、管理和改善 你的客户绩效 你的公司的客户导向 目录 第一章 实施CRM战略 第二章 CRM解决方案 解决方案 客户全信息管理 360度客户全视图 客户价值金字塔 客户关系拓展 客户价值提升 销售管理 市场管理 服务管理 总结 满足多层次客户需求 满足多层次客户需求 满足多层次客户需求 满足多层次客户需求 客户关系拓展 本模型介绍了供应商和客户之间关系的发展过程，即：从前导阶段，经过早期阶段和中期阶段到达伙伴阶段。 从简单的一对一接触到复杂的矩阵式接触或一系列团队式接触 双方的关系性质从短期交易变为真正合作——为共同目标和期望工作 客户关系拓展模型-前导阶段 管理层 经理 专家 职员 操作人员 销售企业 客户经理 管理层 经理 专家 职员 操作人员 主要采购员 采购企业 前导阶段 特点 简单的一对一接触； 供应商的陈述以自身问题为中心； 对客户的询问只是根据认定的客户需要和供应商现有能力给予“是”或“否”的回答； 卖方评估可能的销售额； 客户寻找供应商能力和竞争力的证据 客户通过价格判断竞争力； 客户可能提出试用，成本可能先由供应商承担； 采购人员是“看门人” ，不让接触其他人员。 对策 提出问题，发现客户需求； 注意观察，注意倾听； 以客户需求为中心而不是以满足自身需要为中心； 高级管理者不要大动干戈地带着样品、资料册、演示去拜访客户； 积极研究客户，评估他们成为大客户的潜力。 客户关系拓展模型-早期阶段 营销 管理 经营 管理层 销售企业 采购企业 营销 管理 经营 管理层 客户经理 主要采购员 早期阶段 特点 典型的销售“蝶形”关系，也是一个危险阶段，很容易停留在这个阶段，而且销售人员、采购人员可以完全控制交易，双方都很满意； 主要有两个人接触——销售人员和采购人员； 过于依赖单一关系，如果这种关系破裂（采购人员退休、销售人员离职），一切都要推倒重来——未来总是处于风险之中； 关系可能是竞争性的，双方都想获得竞争优势，在最差情况下关系可能是对抗性的； 采购人员会认为任何试图接触其他人员的行为都是对他们地位和权力的威胁； 以价格谈判为主——采购人员关注成本； 供应商关注的是增加销售额； 客户还在考虑选择其他供应商； 对策 供应商积极接触客户内部程序及市场； 双方专业人才充分沟通； 加强售后服务沟通； 要控制，也要学会放手 客户关系拓展模型-中期阶段 管理层 职员 操作人员 销售企业 管理层 经理 专家 职员 操作人员 采购企业 经理 专家 客户经理和主要采购人员 中期阶段 特点 从“蝶形”关系向“菱形”伙伴关系过渡的阶段 双方均愿意增进对客户业务流程和市场的了解，主要接触人员开始为其他人员接触提供便利； 增加会面时间； 开始关注上述会面结果和实际行动时间； 提高了信任和公开程度； 关系尚处于非正式阶段，主要通过销售人员和采购人员建立这种关系； 可能在这个阶段发生变故； 销售和采购人员有大量工作要做； 对策 在中期阶段，进入伙伴关系阶段的好处可能不会立刻显现，可能会认为中期阶段的努力得不偿失，回到舒适的“蝶形”关系阶段的诱惑很大，此时要坚决抵制； 艰苦的工作，但是从长远来看值得作。 客户关系拓展模型-伙伴关系阶段 研发 销售企业 研发 采购企业 管理 经营 对外物流 管理 经营 对内物流 管理层 管理层 客户经理 主要采购员 伙伴关系阶段 特点 获得重要供应商地位； 建立在信任基础上的关系； 信息共享； 为人员接触提供便利； 价格稳定； 客户首先提出新理念； 可以预见关系持续改善； 通过一体化的业务流程实现价值； 客户经理或销售员的主要职责是进行协调和平衡； 尽管供应商的主要联络人可能仍然是商品采购人员，但是已开始关注开发供应商的能力而不是向他们提出挑战； 对策 着眼于长期； 寻求双赢方案； 信任比金钱更重要； 供应商可以获得重大竞争优势，带来长期业务保证； 猜想客户 预期客户 不合格者 首次购买 重复购买 合伙人 客户 停止购买或过去的顾客 主动性客户